[4월 칼럼] 프로젝트와 비즈니스 성과
1. 프로젝트 성공의 의미
프로젝트 관리분야에서 오랫동안 끊임없이 회자되어온 주제 중에 하나가 프로젝트 성공에 대한 것일 것입니다. 디지털 기술을 통하여 비즈니스 혁신을 추구하는 이 시점에서 프로젝트 성공에 대한 기준은 과거 전통적으로 주어진 과업범위를 예산과 납기내 완수하는 차원에서 더 나아가 진정한 비즈니스 변화를 확인할 수 있는 도전적인 수준을 요구하고 있습니다.
프로젝트에서 주어진 범위에 따라 합의된 요구사항을 충족시키는 것이 항상 비즈니스 가치로 연결되지 않는 것 같습니다. 사람들은 프로젝트 성공에 대하여 서로의 경험을 말할 때 수행 결과(Output)와 성과(Outcome)와의 개념을 혼용하여 설명하는 것 같습니다. 하지만 대부분의 사람들은 결과를 중심으로 강조하는 반면에 성과에 대해서는 그 구체성이나 성공에 대한 확신이 부족한 듯한 느낌을 받습니다.
혹시 우리는 프로젝트를 마무리하고 나서 확인된 실적을 성과라고 말하는 것은 아닐까요? 예를 들어 일반적으로 대표되는 비즈니스 성과로 ‘고객 만족도 향상‘을 말할 수 있습니다. 어떤 유통 매장의 특정 시간대에 주문량이 밀려서 늘어나는 고객의 대기시간을 줄이는 방법으로 키오스크(Kiosk) 단말기를 설치하는 프로젝트를 수행할 수 있습니다. 프로젝트는 다양한 계층의 고객이 쉽고 편하게 이용할 수 있는 키오스크를 만들어 주요 매장에 설치하는 미션을 잘 마무리하고 나면 프로젝트가 성공했다고 말 할 수 있을까요? 아래의 표를 참고하면 일의 수행 결과와 그 성과와의 차이 점을 쉽게 이해할 수 있습니다.
프로젝트의 수행 결과는 프로젝트 완료 시점 혹은 완료 후 일정 시간이 흐른 뒤에 바로 확인할 수 있는 반면 비즈니스 성과는 좀 더 중장기적으로 프로젝트 결과로 얻어지는 비즈니스 가치에 관한 것으로 프로젝트의 성공 기준과 그 의미를 비즈니스 성과 관점에서 정의하고 얘기할 때에는 조직이나 비즈니스가 프로젝트 수행 이전과 이후에 변화된 상태를 설명할 수 있어야 합니다.
대다수의 프로젝트를 이행하는 PM은 프로젝트 기간에 한시적으로 역할과 책임을 다 하게 되고, 실제 프로젝트 수행 결과를 사용하게 될 비즈니스 조직에 인계하고 나서, 그 이후의 변화나 성과에 개입하지 않습니다. 그렇기 때문에 그 동안 전통적인 프로젝트 관리에서는 PM의 역량을 프로젝트 관리 스킬(Technical Project Management)과 리더십(Leadership) 측면에서만 강조해온 이유일 것입니다.
PM이 프로젝트를 수행할 때 범위/품질, 일정, 예산이라는 3가지 핵심 제약사항을 다루기 위한 관리 스킬과 팀을 구성하고, 역량을 확인하고 사람들에게 동기를 부여하며, 명확하게 의사 소통할 수 있는 리더십이 없다면 프로젝트 이해 관계자들은 PM의 기본적인 역량에 문제를 제기할 것입니다.
그렇다면 전략 및 비즈니스 관리(Strategic and Business Management)는 어떻습니까? PM에게 이러한 부분에 대한 역량을 요구하고 챙기는 프로젝트 스폰서는 얼마나 있을까요?
PMI에서는 PM이 갖추어야 할 역량을 ‘The Talent Triangle’이라는 관점에서 제시하고, 여기서 전략 및 비즈니스 관리 범주를 PM의 자격 인증 프로세스의 필수 부분으로 다루고 현대 조직에서 프로젝트 실행의 중요한 부분으로 강조하고 있습니다.
2. 전략 및 비즈니스 관리의 필요성
기본적으로 비즈니스 전략적 니즈에 의해 만들어진 프로젝트는 사업조직 주도의 타당성 검토와 프로젝트를 착수할 수 있는 제반 준비를 담당합니다. 하지만 프로젝트가 선임된 PM에 의해서 수행하면서 사업조직에서의 프로젝트 참여 정도가 느슨해 지거나 관심도가 낮아지면서 프로젝트가 수행되고, 프로젝트 종료 시점에 그 결과를 다시 사업조직에서 인계를 받는 경우가 생깁니다.
오늘날 비즈니스 상황은 과거보다 변화의 속도가 빠르기 때문에 초기 수립했던 전략적 프로젝트의 목표가 프로젝트 종료 시점에 달라질 수 있습니다. 좀 더 현실적으로 표현하면 프로젝트와 직접적으로 관련된 사업 자체의 변화, 유관 조직의 변화, 혹은 프로젝트 스폰서의 변화 등으로 프로젝트의 목표가 더 이상 유효하지 않거나 스폰서의 관심 범위에서 멀어 질 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트의 성공 가능성은 낮아 질 것입니다.
PMI의 프로젝트 관리 설문조사에서도 나타나듯이 이해 관계자, 특히 프로젝트 스폰서의 적극적인 참여는 어떠한 프로젝트 유형과 접근 방식에 관계없이 모든 프로젝트에서 필수적인 프로젝트 성과로 촉진할 수 있는 중요한 영역이기 때문에 PM은 이 영역에 대한 관리에 집중해야 합니다.
그렇기 때문에 PM은 이해 관계자 및 프로젝트 스폰서의 눈 높이에서 비즈니스 환경변화에 따른 프로젝트 조정의 필요성을 식별할 수 있어야 하며, 이 경우 최소한의 비용으로 변경을 수행하거나 중단해야 할 상황을 판단해야 할 수도 있습니다. 또한 프로젝트 이행 결과와 비즈니스 성과와의 관계를 프로젝트 이행 과정에서 지속적으로 점검하고 확인할 수 있어야 합니다.
이는 PM이 비즈니스 조직의 작동하는 메커니즘을 파악할 수 있는 능력과 프로젝트가 해당 조직의 전략적 목표의 일부를 달성하는데 기여할 수 있다는 비즈니스 통찰력을 보유함을 의미합니다. 여기에는 제품/서비스 및 산업 전문 지식 뿐만 아니라 다른 이해관계 부서 및 관련 전문가에 대한 지식이 포함될 수 있습니다.
이러한 전략 및 비즈니스 관리 능력을 보유한 PM은 회사의 전략과 기업가 정신에 따라 행동하고 그들이 일하는 산업에 대한 지식을 가지고 프로젝트 스폰서의 눈 높이에서 프로젝트를 실행합니다. 하지만 프로젝트 성공에 대한 명확하고 합의된 기준과 설명이 없다면 프로젝트 결과에 대한 확인이나 비즈니스 목표에 맞게 달성되었음을 보여주기는 어려울 것입니다.
3. 프로젝트와 비즈니스 성과연결 사례
실제 프로젝트 수행하면서 프로젝트와 비즈니스 전략과의 관계나 프로젝트 완료 이후 그 결과물을 활용한 비즈니스 변화관리를 통한 가치 창출에 대하여 관심을 가질 수는 있으나 이 부분에 대하여 PM이나 이해 관계자와의 역할과 책임을 강조하고 명확히 하여 수행하는 경우는 흔치 않은 것 같습니다.
비즈니스 성과를 객관적으로 증명하기는 어렵지만 비즈니스 이해 관계자 특히 프로젝트 스폰서와 비즈니스 조직으로부터 프로젝트 시작부터 종료까지 끊임없는 프로젝트를 통한 비즈니스 가치에 대해서 공감을 이끌어내는 것이 중요합니다.
왜냐하면 향후 프로젝트 결과를 각 조직에서 받아들이고 이를 수단으로 활용하여, 처음 의도했던 비즈니스 성과로 이어지도록 하는 조직의 변화관리 노력은 그들의 몫이 되어야 하기 때문입니다.
일반적으로 프로젝트 초기에 조직의 비즈니스 목표와의 인과관계는 매우 개념적이지만 상기 도식화된 그림과 같이 직관적으로 이해할 수 있도록 정리할 수 있습니다. 하지만 프로젝트가 본격적으로 이행되면서 PM과 프로젝트 구성원들이 처음 의도된 비즈니스 목표달성을 위한 프로젝트의 미션의 끈을 놓지 않고 프로젝트를 수행하려면 어떻게 해야 할까요?
이러한 개념을 적용한 프로젝트 사례를 소개해 드리고자 합니다
국내 한 공공 기관은 관리행정 패러다임의 변화와 급속한 글로벌화에 대응하기 위해서 약 20년이 넘은 노후화된 IT 시스템 한계를 근본적으로 해결하고 미래의 정보기술 변화에 효과적으로 대응하기 위한 프로젝트 시작합니다.
프로젝트는 약 3년간의 기간동안 많은 조직의 인력이 참여하여 수행하는 대규모 사업이기 때문에 PM은 프로젝트 착수와 더 불어 프로젝트의 비즈니스 가치를 정의하고 이를 프로젝트 구성원 및 이해 관계자들과 공유할 수 있는 큰 그림을 그리는 작업을 시작합니다.
이는 마치 건설 현장의 조감도를 만드는 것과 유사한 작업이며, PM은 프로젝트를 통한 비즈니스 가치와 그 의미를 잃지 않으려면 프로젝트 구성원 개개인이 프로젝트를 통하여 하고자 하는 일에 대한 분명한 전체의 모습을 이해하고 각자의 일들이 모아져서 그 가치가 실현된다는 확신을 가지고 임해야 함을 강조합니다.
그 동안 우리가 전통적으로 수행해온 프로젝트 범위를 상세한 요구사항으로 명확히 하고 관리 가능한 작업단위로 분해하고 구조화하여 진행하는 방식은 어느 순간 작은 관리단위에 매몰되어 중요한 것을 놓치는 경우가 많습니다. 그러한 함정에 빠지지 않기 위해 PM은 프로젝트의 전체 모습과 추구하는 가치를 큰 그림으로 제시하고 이를 프로젝트 시작부터 프로젝트 종료될 때까지 그 가치를 점검하기 위해 좀 더 구체적인 설계 원칙을 정의합니다.
이때 만들어진 원칙은 프로젝트가 수행 중에 발생하는 수 많은 갈등과 제약 상황에서 슬기롭게 판단할 수 있는 의사결정의 기준이 되고, 중요한 일에 집중하여 자원을 효율적으로 사용할 수 있도록 우선순위를 결정할 수 있게 해 줍니다.
또한 이 구체적인 설계원칙은 각 업무 부서에서 중장기적으로 추진하고 있는 핵심 과제로부터 프로젝트 범위와 관련된 사안을 식별하여 도출합니다. 이러한 방식은 프로젝트 이해관계 조직들이 프로젝트 수행업무에 대한 관심과 적극적인 참여를 유도하는데 매우 효과적인 방법입니다.
아래의 내용은 비즈니스에 대한 핵심 프로세스 및 업무를 사용자 관점(Level 1)에서 업무의 시작과 끝을 식별하고, 업무별(Level 2) 세부적인 절차를 분석하여 주요 분기 요건과 특징을 파악하여, 구현하고자 하는 IT 시스템의 기능관점(Level 3)과의 관계를 정리하는 과정입니다. 이러한 과정은 이해관계 조직과 프로젝트와 협업을 필수적으로 요구하게 되고, 향후 조직이 업무 개선의 필요성과 이에 따라 변화해야 하는 이유에 대해서 서로의 눈 높이를 맞추어 프로젝트를 수행할 수 있게 됩니다.
이러한 핵심 프로세스와 업무 흐름에 대한 가시적 산출물은 IT 시스템 설계가 구체화 되어가는 단계에서 비즈니스 조직과 몇 차례 검증하는 단계를 거치게 됩니다. 검증하는 방법은 업무 간의 프로세스가 관통하는 통합관점의 검증 시나리오를 작성하고 실제 IT 시스템이 구축되어 사용자 테스트를 진행하는 방식과 유사하게 도상(圖上) 검증을 실시하여 미래의 비즈니스 조직의 업무 변화를 이해하고, 조직이 일하는 방식에 대한 점검해 보는 기회를 갖게 됩니다.
그러나 프로젝트 스폰서나 유관 조직을 프로젝트에 참여시키는 일은 쉽지 않습니다. 우선 PM이 프로젝트 타당성 분석하는 단계부터 개입하여 사업 추진 조직과 함께 수행할 수 있어야 합니다. 또한 PM은 프로젝트 결과를 조직에서 올바르게 활용하여 조직 및 비즈니스 변화관리의 수단으로 작동될 수 있도록 하는 통찰력을 제공하고, 그들과 원활한 커뮤니케이션이 가능해야만 합니다.
이러한 방식으로 프로젝트는 비즈니스 전략을 프로젝트 이행과정에 녹여내고, 다양한 계층의 이해 관계자와 동일한 눈 높이에서 적극적 참여를 유도하면서 프로젝트 종료까지 진행할 수 있도록 다양한 시도를 했으며, 전통적인 방식의 프로젝트와 달리 종료단계에서의 인수인계 과정이나 변화관리에 대한 준비와 계획이 비즈니스 조직의 주도로 진행될 수 있었습니다.
4. 맺음 말
프로젝트 사례를 통하여 프로젝트 결과를 비즈니스 가치지향 방식으로 관리하는 방법에 대해서 간략하게 소개해 드렸습니다.
프로젝트 결과는 단순히 목적을 위한 수단이라는 것을 잊지 말아야 합니다. 어떠한 조직도 단순히 제시된 작업 만을 완료하기 위해 프로젝트에 투자하지 않습니다. 비즈니스가 이해하는 용어로 이러한 결과를 표현해야 하고, 그 성과를 확인해야 합니다. 프로젝트를 통하여 얻어지는 비즈니스 변화와 가치에 대한 이해와 신념을 가지고 PM과 모든 이해 관계자가 프로젝트에 참여하는 것이 프로젝트를 비즈니스 성과로 연결할 수 있는 매우 효과적인 시도가 될 것입니다.
앞으로 많은 프로젝트들이 프로젝트 성공의 의미를 좀 더 깊게 생각해 보고 비즈니스 성과에 긍정적인 변화를 일으키는 활동으로 프로젝트 이행방식을 전환할 수 있기를 기대 합니다.
* 본 글에서 설명 드린 내용이나 주제 관련해서 관심있는 분들이 계시면 PMI 한국챕터 사무국으로 연락주시기 바랍니다.