[21년 1월 칼럼] Agile 방식 활용 EPC Project Risk Management 방안
1. Project Risk Management?
Project는 한정된 역무(Scope)1)와 예산(Budget) 및 일정(Schedule) 내에 요구사항 (Requirements)2)를 충족하는 과정을 말한다.
어느 PM(Project Manager)이든 Project를 진행하면서 위 요소들을 최소한으로 투입하고 싶어할 것이나, 대부분의 현실은 예상 범위 내에서 지켜내기도 힘든 상황이다. 3가지 요소들이 예상 범위를 초과할 가능성이 높거나, 그 정도가 큰 경우 Negative Risk(이하 Risk)가 크다고 한다. 프로젝트의 Risk를 최소화할 수 있는 방안을 찾기 위해, Risk가 비교적 다른 프로젝트보다 큰 건설업(EPC3)) 프로젝트에 대해 Risk의 발생 원인과, Agile Project Management 기법을 활용하여 Risk를 최소화할 수 있는 방안을 살펴볼 것이다. 아울러, 이것이 일반적인 Project Risk Management에 어떻게 적용할 수 있을지 독자들께서 생각해보셨으면 좋겠다.
2. Project Risk 고려사항 – EPC Project를 중심으로
여러분들은 싫든 좋든 앞으로의 논의를 이해하려면 EPC Project의 프로세스를 알아야 한다.
이해를 돕기 위해 EPC Project 중에서도 가장 규모가 크고 Risk가 크다고 여겨지는 공장/시설 구축 프로젝트의 개략적인 프로세스를 나타내었다. 예를 들어, 발전소 EPC 프로젝트 배관 파트의 경우 연료 투입 대비 전력 생산량 요구사항이 정해지면, 요구사항을 충족하기 위해 배관 크기 및 길이를 명시하는 설계 문서를 작성하고, 그에 해당하는 배관 자재를 제작하여 현장까지 운송하면, 현장에서 배관을 설치하며, 성능 시험을 통해 당초 요구사항을 충족하는지 확인 후 이상이 없으면 발전소를 사용자에게 인계하게 된다.
앞서 건설업(EPC) 프로젝트가 비교적 다른 프로젝트보다 Risk가 크다고 하였다. 이를 설명하기 위해, IT 시스템 구축 및 제조업 프로젝트와 주요 특성(Scope 표준화, 계획-실행 연계성, 재생산 기간&비용)을 비교해보고자 한다.
건설업(EPC) 프로젝트와 IT 시스템 구축 프로젝트는 제조업 프로젝트와는 다르게 Requirement를 Scope으로 구현하기 위해 표준화된 방법을 사용하기 어렵다. 건설업(EPC)의 경우 Scope이 현장 환경의 영향을 많이 받기 때문이며, IT 시스템 구축의 경우 Requirement이 다양하기 때문이다. 예를 들어, 자동차의 형태가 크게 다르지 않는 한편, ERP 시스템이나 공장의 형태는 각각 상이하다는 것만 보아도 알 수 있다. Scope이 표준화되지 않을수록 Scope을 예측하기 어렵기 때문에 Risk 발생 가능성이 커진다.
계획(Planning)-실행(Execution) 연계성은 프로젝트 내에서 계획 주체와 실행 주체 간의 협업 정도를 나타내는 척도로서, 계획 주체와 실행 주체 각각의 외주 여부로 판단할 수 있다. 예를 들어, IT 시스템 구축 프로젝트의 경우 계획 주체와 실행 주체가 같으므로 연계성이 가장 높다. 제조업의 경우 계획 주체와 실행 주체는 상이하지만, 계획 주체가 조직 내에 있어 실행 주체를 컨트롤하기 용이하므로 어느 정도 연계성이 있다.
하지만 건설업(EPC)의 경우 계획 주체와 실행 주체가 상이하며 조직 내에 있지 않기 때문에 협업을 위한 계약적 의무가 없고, 계획-실행 단계에서 연계성이 떨어질 수 밖에 없는 구조이다.5) 계획-실행 연계성이 낮으면 실행 단계에서 재생산이 자주 일어나게 되므로 Risk 발생 가능성이 커진다.
재생산은 프로젝트 관리 실패로 인해 같은 역무(Scope)를 충족하기 위해 비용(Cost)과 시간(Time)을 추가로 들이는 일을 의미한다. IT 시스템 구축 프로젝트는 담당자의 작업 시간(Man-hour)과 임금 및 장비 비용이 소요된다. 제조업 프로젝트는 이에 자재 조달 기간 및 비용이 추가로 발생한다. 건설업(EPC) 프로젝트는 이에 계약 변경에 대한 기간 및 비용도 포함된다.6) 아울러, 대량 생산 방식의 제조업 프로젝트와 달리, 주문 생산 방식의 건설업(EPC) 프로젝트의 경우 당초 사용자와 협의된 일정(Schedule)을 준수하지 못할 시 지불해야 하는 지체배상금(L/D, Liquidated Damage)까지 고려해야 한다. 따라서 건설업(EPC) 프로젝트가 재생산 기간&비용이 가장 높다. 이는 건설업(EPC) 프로젝트가 Risk 발생 크기가 가장 크다는 것을 의미한다.
3. Project Risk 분석 및 Agile 방식 해결 방안
– AWP, Agile 방식 활용 EPC Project Risk Management
A. Risk의 발생 형태
그렇다면 EPC 프로젝트의 Risk를 최소화하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선 Risk의 발생 형태부터 알아보자.
EPC 프로젝트의 Risk를 제거하지 못하면 결국 실패비용의 증가로 드러난다.7)
일반적으로 프로젝트가 진행될수록 선행 작업이 늘어나므로 재생산 비용은 증가하게 마련이다. EPC Project의 경우 자재 제작이 시작하기 전에는 설계 재생산 비용(설계 인력 Man-hour 및 소프트웨어 대여 비용 등)만 발생하지만, 자재 제작이 이루어진 후에는 이에 더하여 자재 재생산 비용(자재 재구매 비용 등)이 발생하며, 공사 인원 및 장비 동원이 완료된 후에는 이에 더하여 시공 재생산 비용(장비 대여 비용, 인원에 대한 간접비 등)까지 발생한다.
한편, 실패 발견 건수는 프로젝트가 진행되면서 증가하는데, 이는 새로 발생한 것이 아니라 이전에 잠재해 있었던 것이 Scope이 확정되면서 발견된 것이다.
건당 재생산 비용을 최소화하는 것은 프로젝트의 주제 전문가(SME, Subject-Matter Expert)8)가 건 별로 방안을 강구해야 하므로, 전적으로 SME의 몫이다. PM의 입장에서는 SME를 잘 배치시키고 그들이 잘 수행해주기를 바라는 수 밖에 없다.
하지만 건당 재생산 비용을 최소화하더라도 프로젝트가 진행되면서 여전히 재생산 비용은 증가하게 되고, 실패 건의 발견 시기가 늦어지게 되면 실패 비용은 기하급수적으로 증가하게 된다. 즉, 실패 건 또는 Risk를 가능한 한 빨리 발견하는 것이 실패 비용을 최소화하는 효과적인 방법이다.
B. Risk 최소화 방안
그렇다면 이러한 Risk 발견 시기가 늦은 이유와 그 해결방안은 무엇일까? 아래 대표적인 3가지 고려사항을 보자.
i. 계획–실행 연계성에 대한 중요성 인지
앞서 계획–실행 연계성이 낮으면 Risk 발생 가능성이 커진다고 하였다. 계획 주체의 최종 결과물만 실행 주체에 전달해주면 실행 단계에서 Risk가 발생할 가능성이 커지고, 그에 따른 실패 비용은 기하급수적으로 증가한다. 특히 계획 주체와 실행 주체가 각각의 전문성을 띠고 있을 경우 이렇게 될 가능성이 높다. Risk 발생 가능성을 최소화하기 위해서는 계획–실행 연계성을 높이는 것을 우선 관리 항목으로 고려하여야 하며, 관련 조직, 역할 및 인프라 구성에 힘써야 한다.
ii. 프로젝트 모든 주체 참여
실행 주체의 동원 시기가 계획 주체보다 늦을 경우 계획–실행 연계성이 낮을 수 밖에 없다. 계획–실행 연계성을 높이기 위해서는 실행 주체와 계획 주체의 동원 시기가 최대한 비슷해야 하는데, EPC Project의 경우 계약적인 제약을 우선적으로 제거해야 한다.
위와 같이 외주계약을 Fixed-Price 계약9)으로 진행할 경우 관리 가능한 범위(Manageable Scope) 내에서 Scope이 확정된 이후 계약을 체결해야 한다. 프로젝트가 진행될수록 Scope이 보다 구체화되므로, 계획 주체와 실행 주체의 계약 체결 시기가 달라지고, 이에 따라 동원 시기는 달라질 수 밖에 없다.
Scope 구체화에 대해 부연설명하자면, Scope이 구체화된다는 것은 Scope이 보다 작은 관리 가능한 범위(Manageable Scope) 내에서 표현될 수 있다는 것을 의미한다. EPC Project에서는 주로 공간에 대해서 관리 가능한 범위를 설정한다. 예를 들어, 발전소 EPC 프로젝트 배관 파트의 경우 아래와 같이 Scope이 구체화된다.
Scope 구체화에 대한 문제를 해결하기 위해, 위 그림과 같이 계약 방식을 Cost Reimbursement 계약10)으로 변경할 경우, 금액 변경에 대한 제약이 줄어들기 때문에 동원 시기를 최대한 비슷하게 맞출 수 있다. 참고로, Fixed-Price 외주계약을 체결해도 결국 EPC 계약자는 금액 변동분에 대해 외주업체와 정산을 진행해야 하므로, EPC 계약자에게 불리하지 않도록 적절한 조건과 함께 Cost Reimbursement 계약으로 진행하는 것이 프로젝트 전체 Risk를 줄일 수 있는 방법이다.
iii. 각 주체별 성과물(Deliverable)의 제출 범위 일치
위와 같이 Scope 구체화 정도가 낮을수록 최소 관리 가능한 단위11)는 클 수 밖에 없고, 성과물은 그 범위보다 작을 수 없다. Engineering 성과물을 Procurement와 Construction 주체도 같이 검토해야 하는데, 위와 같이 Engineering 주체가 성과물을 제출하게 되면 Procurement와 Construction 주체는 성과물의 범위가 너무 커서 검토할 수가 없다.
(CWA, CWP, IWP 는 AWP에서 관리 가능한 범위를 지칭하는 말임.12))
따라서 위 그림의 회색 부분과 같이 모든 프로젝트의 주체가 관리할 수 있을 정도로 중간 성과물의 범위를 설정하고 프로젝트의 모든 주체들이 동일한 범위의 중간성과물을 제출하도록 해야 한다. 비록 불확실한 중간성과물이지만, Engineering 주체만 Scope을 구체화해나가는 것이 아닌, Procurement 및 Construction 등 프로젝트의 모든 주체가 Scope을 구체화해나갈 수 있게 되었으며, 그 과정에서 대부분의 Risk가 발견되고 제거되어 프로젝트 실행 시 Risk의 발생 건수가 현저히 줄어들게 된다.
4. 결론 및 시사점
지금까지 EPC 프로젝트에서 Risk 발견 시기를 앞당겨 프로젝트의 Risk를 최소화할 수 있는 방안에 대해 살펴보았다.
다시 말해서, EPC 프로젝트의 각 단계별(특히 계획, 실행)로 모든 주체(설계, 구매, 시공, 시운전)가 참여하여 동일한 관리 가능한 범위를 논의할 때 프로젝트의 Risk를 조기에 발견할 수 있고 Risk Management를 효과적으로 수행할 수 있다. 이와 같은 방식은 Agile Project Management의 방식과도 일맥상통한다. 관리 가능한 범위가 작아질수록 Sprint의 주기가 짧아지며, 좀 더 정교한 Risk Management가 가능하게 된다. 다만 IT 시스템 구축 프로젝트와 큰 차이점은 EPC 프로젝트는 Requirement의 변동이 거의 없다는 것이다. 이러한 EPC 프로젝트의 사례는 이와 성격이 비슷하거나 Risk가 작은 프로젝트에 대해서도 충분히 Agile Project Management 방식을 이용한 Risk Management가 가능하다는 것을 시사한다.
PMP, P.E., PMI 한국챕터 교육위원회 위원, 기계공학학사. 현재 ㈜현대건설에 재직 중이며, 프로젝트 관리 실무 및 기계&배관 엔지니어링 분야 지식에 능통하고, 4차산업혁명 주요 기술(4D 기반 프로젝트 관리, AI 설계)에 관심을 가지고 있다.
[주석]
1) 역무(Scope) : 프로젝트의 요구사항(Requirement)를 충족하기 위해 해야 할 일
2) 요구사항(Requirement) : 프로젝트의 요구사항
3) EPC : Engineering, Procurement, Construction
4) AWP : Advanced Work Packaging
5) 일반적으로 외주 업체에 마진을 주어야 하기 때문에 외주는 프로젝트 내에서 처리하는 것보다 경제성 면에서 떨어진다. 하지만 프로젝트 내에서 Risk를 다룰 수 있는 능력이 없고, Risk 정도가 매우 커서 프로젝트에 큰 손실을 가져올 것으로 예상되는 경우, 외주의 형식으로 Risk를 외주업체에게 전가하게 된다.
6) EPC(건설) 프로젝트의 경우 대개 제조업보다 자재 및 인원을 해외에서 수급하는 경우가 많으므로, 타 프로젝트보다 기간이 더 걸리는 경우가 많다.
7) 실패비용은 프로젝트 이해관계자 전체 비용을 고려한다. 재생산으로 인한 일정의 증가는 결국 지체배상금(L/D) 또는 돌관(Crashing) 비용으로 전환될 수 있다.
8) 주제 전문가(Subject-Matter Expert) : 해당 직무나 주제를 가장 잘 알고, 수행하는 사람
9) Fixed-Price 계약 : 계약 시 계약금액을 확정하는 방식, 금액 변경 시 클레임 혹은 변경 계약의 방법을 통해야 하며 금액 변경이 Cost Reimbursement 계약보다 힘들다.
10) Cost Reimbursement 계약 : 당초 계약금액에서 비용 변동에 따라 최종 계약금액을 결정하는 방식. 금액 변경이 Fixed-Price 계약보다 용이하다.
11) [표3-1]처럼, Scope이 구체화될수록 표현할 수 있는 최소 단위 및 최소 관리 가능한 단위가 작아진다. (예 : 발전소 전체 → 발전소 1-1구역) 이는 확정할 수 있는 성과물의 범위 또한 작아진다는 것을 의미한다.
12) AWP(Advanced Work Packaging)은 미국 CII와 캐나다 COAA가 Oil & Gas 분야 EPC 프로젝트의 비용 증가와 시공 생산성 저하를 해소하기 위한 목적으로 고안한 프로젝트 관리 기법이다. 본 칼럼에서 소개하는 Agile 방식의 EPC Project Management는 AWP의 프로젝트 관리 기법에서 따온 것이다. CWA(Construction Work Area), CWP(Construction Work Package), IWP(Installation Work Package)는 각각 관리 가능한 범위의 명칭이다. (CWA > CWP > IWP)