[21년 6월 칼럼] 변화에 적응하는 PM의 리더십
많은 직장인에게 회사의 주요 스트레스를 물어보면 대화가 통하지 않는 상사나 팀원과의 문제를 이야기 할 것입니다. 20대부터 60대의 다양한 팀원이 한곳에서 일을 하므로 사소한 갈등도 끊임없이 발생할 것입니다. 이와 같이 소소한 일에서부터 회사 전체 경영에 영향을 미치는 업무를 포함하여 리더의 태도와 소통이 중요합니다.
리더십은 PMI Triangle에서 PM의 주요 역량으로 다루고 있는 바와 같이 리더십 기술을 다듬는 것은 전체적인 프로젝트의 성과에 영향을 미치는 핵심 요소입니다. 코로나 상황이 길어짐에 따라 계속되는 재택근무는 직업환경을 기존의 사무실에서의 수직적인 환경에서 더 협력적인 환경으로 바꾸고 있습니다. 재택근무에서 오는 개인생활과 공식적인 업무가 불분명한 상황에서 팀 리더는 어떻게 팀과 역동적인 관계를 유지하며 프로젝트를 효과적으로 수행해 나갈지 계속 고민해야 할 것입니다.
작업 공간에 대한 물리적 변화 외에도 프로젝트 관리가 단순한 프로젝트 단계에서 포트폴리오 관리, 프로그램 관리, 또한 엔터프라이즈 (enterprise) 관리로 나아가며 PM의 책임도 커지고 있습니다. 이렇게 매일 새로워지는 업무 환경에서 PM이 어떻게 변화를 포옹하고 소통해야 하는지, 리더의 변화 리더십 스킬을 살펴봤습니다.
프로젝트 리더를 위한 분산리더십 모델
PM은 내부와 외부 이해관계자를 관리하고 성과를 이루며 모두 한 팀으로 같은 목적을 이룰 수 있도록 설득해야 합니다. 하지만 빠르게 변해가는 외부요인과 경쟁 속에서 PM은 어떻게 팀과 소통하며 성과를 이루어야 할까요?
먼저 완벽한 리더는 없다는 것을 인식하는 것입니다. MIT의 데보라 안코나 교수는 리더 스스로 자신을 강점도 가지고 있지만 약점도 가지고 있는 불완전한 사람이라고 인정할 때 다른 사람의 장점으로 자신의 부족한 면을 보완할 수 있다고 주장합니다. 특히 현대사회가 수직적 문화에서 협력적인 문화로 변하면서 빠르게 성장하고 변화하는 모든 이슈를 한 사람이 완벽하게 파악하기는 불가능하기 때문입니다. 데보라 안코나 교수는 이 원리로 분산리더십 모델 (Distributed Leadership Model)을 만들었고 이는 “불완전한 리더”는 주변의 다양한 사람들로부터 지식을 찾고 프로젝트에 적용한다고 합니다 [1].
분산리더십 혹은 공유리더십은 권한을 분산해서 집단적으로 이끌어 나가는 기법입니다. 외부 및 내부 요인으로 빠르게 변화하는 업무 환경 속에서 PM은 그 변화를 파악하고 팀이 빠르게 적응할 수 있도록 가이드 하는 것입니다.
분산리더십 모델은 이 스킬을 5가지의 특성으로 나눕니다. ① 팀의 배경과 환경을 이해하고 (sensemaking), ② 조직 간 관계를 구축하며 (relating), ③ 미래에 대한 명확한 그림을 그리고 (visioning), ④ 비전 달성을 위한 새로운 방법을 개발 (inventing) 하며, ⑤ 신뢰성을 구축하기 (building credibility)입니다 [2].
센스메이킹(Sensemaking)
공식 모임이든 비공식적 모임이든 어느 그룹이나 트렌드에 민감하여 새로운 정보를 빨리 접수하고 응용하며 그 지식을 남들과 나누는 것을 즐기는 인사이더(인싸)가 존재할 것입니다. 실험적인 마인드로 프로젝트를 이끄는 이들이 센스메이킹에 탁월한 리더들이지요. 이들은 더 좋고 효율적인 방법이 우리 팀이나 회사에서뿐만 아니라 외부로부터 나올 수 있다는 그것을 인정함으로써 다양한 정보를 찾으며, 그 지식을 빨리 흡수하고 프로젝트에 사용하여 팀원들도 새로운 지식을 이해하고 받아들일 수 있도록 노력합니다. 또한, 항상 무엇이 우선순위와 초점이 되어야 하는지 너무나 잘 알고 있습니다.
센스메이킹을 더 쉽게 활용하려면 프로젝트를 시작할 때 목표를 명확하게 팀에게 제시하는 것입니다. 그리고 내가 구상하는 로드맵과 필요한 데이터를 팀원에게 알려주어 트렌드에 민감한 팀원들을 통해 다양한 정보를 수집해서 프로젝트에 적용해 보고 테스트해 보는 것이지요. 이렇게 함으로써 시간을 단축하거나 비용 절감으로 이어질 수 있습니다.
카카오의 남궁훈 대표는 카톡의 익명 기능을 이용해 직원들의 피드백을 모집합니다. 직원들은 익명의 힘을 빌려 솔직한 의견을 실시간 자유롭게 나누고 CEO는 이 모든 피드백을 간편하게 모집하여 바로 테스트하고 사용합니다. 디지털 혁신을 이끄는 회사답게 열린 의사소통을 촉진하는 시기적절하고 빠르고 효율적인 방법입니다. 직원들의 다양한 소통 스타일을 존중하며 직위 또는 직급과 상관없이 자유롭게 인식을 공유하며 대화로 자신의 의견을 나눌 수 있는 시간과 장소에 영향을 받지 않는 즉석 온라인 커뮤니티를 구축하는 것입니다.
관계형성(Relating)
타인의 심정을 잘 이해하고 설득에 능숙한 이들은 관계형성을 잘하는 리더들입니다. 그들은 조직 내부와 외부 모두에서 지원 관계를 만들며 효과적인 네트워크를 구축합니다. 예를 들면 국회의원의 보좌관이나 회사 대표의 비서 (Chief of Staff) 같은 사람들로 이들은 듣는 능력이 뛰어나 팀원의 니즈와 어려운 점(pain point)을 파악해 자신의 아이디어를 설득력 있게 소통하며 결과를 이루어냅니다.
오늘날 조직에서 MZ세대에게 통하는 소통은 권위적인 명령이 아니라 스마트한 소통입니다. MZ 직원들은 단순함과 효율성을 매우 중요시하고 개인의 개성을 존중함으로 회사도 이처럼 자신의 개성을 인정해 주길 원합니다. 회사에서 영향력이 커지는 MZ 팀원들과의 소통 속에 의견이나 결정을 전달할 때 자신의 논리를 명확하게 설명하며 고쳐야 하는 점은 빨리 피드백을 주고 성과의 열매는 같이 나눠야 합니다.
미국에서 컨설팅 일을 할 때였습니다. 같이 일하는 부사장은 군인 출신이지만 부드러운 교장 선생님의 이미지를 가진 관계 형성에 탁월하고 모든 이에게 공평한 기회를 주는 리더였습니다. 그의 사무실 문 옆에는 고색창연한 종이 있었는데 큰 계약을 따거나 훌륭한 성과를 이루었을 때 모든 팀원을 불러 종을 울렸습니다. 종 소리가 크게 복도에 울리며 다 같이 박수치며 수고한 팀원들을 축하하는 분위기는 지금도 좋은 추억으로 남아있습니다. 좋은 PM은 성과를 나누고 팀원을 단결시키는 일에 앞장섭니다.
비전만들기(Visioning)
비전 만들기에 앞서가는 리더를 생각하면 오바마 (Barack Obama) 대통령이 생각납니다. 남들에게 희망을 주는 비전을 제시하고 다양한 이미지와 스토리를 이용해 매력적인 미래를 그리는 리더이기 때문입니다. 단순히 미래를 그리는 것이 아니라 그 미래를 이루기 위한 로드맵도 제시하는 것이지요.
프로젝트를 수행할 때는 수많은 데이터와 자료를 이용하게 됩니다. 그러나 프로젝트 스폰서나 중요한 이해관계자를 설득하는 요소는 화려한 스프레드시트가 아니라 간단하지만, 설득력 있는 스토리일 수 있습니다. 스티브 잡스는 애플을 처음 시작할 때 펩시콜라의 존 스컬리를 사장으로 스카우트할 때 복잡하고 장황한 설명 대신 “평생 설탕물을 판매하고 싶습니까? 아니면 나와 함께 세상을 바꾸고 싶습니까?”라고 심플한 비전을 제시함으로써 설득했다고 합니다.
인시아드 리더십 교수 이안 C. 우드워드는 통찰력의 중요성을 강조하며 리더십 이론을 비행하는 파일럿의 시야로 비유했습니다. 비행기를 성공적으로 조종하려면 파일럿은 자신의 시야를 종합적으로 평가하고 그에 따라 고도(altitude)를 맞춰야 합니다. 즉 탁월한 리더는 조종사처럼 각각 50,000 / 50 / 5 feet 레벨의 렌즈로 비즈니스 이슈를 확인해야 한다고 말합니다[3]:
- 50,000 feet: 큰 그림을 통해 외부요인과 고객의 요구를 그 누구보다 빨리 캐치하고 혁신을 추구하며 진정한 혁신(transformation)을 이룰 수 있는 사람입니다. 흔히 “야망을 갖고 크게 생각하라”라는 말을 들었을 때 제일 처음 떠오르는 비즈니스 리더를 생각하면 됩니다. 예시로는 엔론 머스크( Elon Musk), 잭마(Jack Ma), 제프 베조스(Jeff Bezos) 같은 비전에 충성하며 그 누구도 도전해 보지 않았던 길을 선택한 리더를 뜻합니다.
- 50 feet: 일상적인 운영 업무에 필요한 전술적 행동에 능숙한 리더를 말합니다. 단기 및 중장기 계획 모두에 탁월하며 일을 행하기 위해 조직 위아래로 다양한 직급의 직원들과 소통하며 성과를 이루어냅니다. 각 부서의 역할과 책임(role and responsibility)을 완벽히 이해해 명확한 기준을 세우고 측정될 목표와 성과지표를 제시합니다. 이러한 리더들은 자신의 리더십 영향력을 끌어올려서 효과적인 운영을 하는 동시에 조직에 다양성을 갖추도록 노력합니다. 페이스북의 최고운영책임자(COO) 쉐럴 샌드버그(Sheryl Sandberg)과 애플의 팀 쿡(Tim Cook) 같은 인물들입니다.
- 5 feet: 가장 낮은 레벨로 자신의 리더십 스타일을 잘 파악하여 내가 누구인지, 일을 왜 하는지, 그리고 어떻게 하면 나아가 더 좋은 리더가 될 수 있는지 깊게 생각하고 자신을 관찰할 수 있는 사람입니다.
비전만들기에 탁월한 리더는 이렇게 다양한 고도를 쉽게 오가면서 의미 있는 연결고리를 만들수 있어야 합니다. 우드워드 교수의 연구에 따르면 리더 대부분은 50 feet 레벨에 속해있다고 합니다. 이들은 위기를 기회로 인식하지 못하고 자기 능력 범위 내의 편안한 영역 (comfort zone)에서만 활동하므로 더 큰 성과를 내지 못합니다. 두 번째로 많은 성향은 50,000 feet 레벨에 있는 사람입니다. 큰 비전만 갖고 실행으로 옮기지 못하는 사람들입니다. 세 번째는 5 feet 레벨에 속한 리더로 큰 그림은 보지 못하고 자기중심적으로 자기 일에만 관심을 두는 사람입니다.
프로젝트 관리자는 한 팀의 리더로서 우드워드의 50,000/50/5 feet 와 같은 리더십 스킬을 발휘하고 지속적으로 개발해야 합니다. 대규모의 프로젝트를 수행하며 50,000 feet로 일하는 경영자의 니즈부터 50 feet의 레벨로 일하며 매일 수많은 이해관계자와 부딪치고 협력하며 실행을 통해 결과를 만들어 내는 중간관리자와 실무자의 목소리도 들을 수 있어야 합니다. 자신의 리더십 능력을 냉정하게 파악하며 장점과 약점은 팀원들의 지속적인 피드백을 통해 각 시기에 리스크를 파악하여 대응방안을 수립하고 이를 실행할 수 있는 단단한 팀워크를 구축하여 팀을 이끌고 나가는 것입니다.
아마존의 제프 베조스(Jeff Bezos)는 비전만들기에 탁월한 리더입니다. 인터넷의 전성기가 시작되기 전부터 세상의 모든 책을 수집하고 분류할 목적으로 시작해 오늘의 거대한 이커머스 킹이 되기까지 50,000 feet 레벨의 렌즈로 미래 인터넷 시대를 예상하며 운영의 약점을 50 feet 레벨에서 냉철하게 진단하며 매년 눈이 부시게 발전했습니다. 이런 리더십 정신은 모든 신입사원이 외우듯 공부하는 회사의 운영 방침에도 드러납니다.
비전 만들기에 탁월한 프로젝트 리더는 조직의 비전을 이해하고 프로젝트의 방향과 중요성, 범위와 마일스톤을 명확하게 제시하고 팀원들에게 의미 있는 동기를 부여할 수 있는 사람입니다.
발명하기(Inventing)
비전을 창의적이며 체계적으로 실행할 수 있는 능력입니다. 오랜 경험이 있는 프로젝트 리더일수록 자기만의 실행 노하우와 방법이 있을 것입니다. 새로운 프로젝트를 시작할 때 비슷한 사례만 참고하는 것보다 아예 다른 분야를 벤치마킹하거나 새로운 툴을 사용하는 것만으로도 프로젝트 관리의 실행력을 강화할 수 있습니다. 예를 들어 늘 사용하던 프로젝트 관리 도구보다 애자일과 같은 방법을 시도하거나 새로운 데이터 분석 도구를 사용해 보는 것이지요.
아마존에서 제시하는 리더십 원칙(Leadership Principles)이라는 운영 방침 속에는 “생각의 폭을 넓혀라 (Think Big)” 와 “깊게 파고 들어가라(Dive Deep)” 규칙이 있습니다. 즉 임원이든 신입사원이든 리더처럼 큰 그림을 그리되 모든 수준의 일에 관여하며 디테일에 집착하며 재확인하면서 결과를 이루는 데 필요한 시간과 노력을 투자하라는 지침입니다. 이런 노력이 축적되었을때 아마존처럼 혁신을 이끄는 성과를 이룰 수 있습니다.
신뢰성을 구축하기 (Building Credibility)
맺음말
현명한 프로젝트 리더(PM)는 위의 5가지 스킬을 모두 가진 사람이 아니라 자신의 강점을 인지하고 다양한 경험과 테스트를 통해 지속적으로 리더십 스킬을 향상하고 부족한 부분은 다른 사람의 강점을 통해 보완해 나가야 합니다.
센스메이킹을 통해 다양한 아이디어를 주고 받을 수 있는 열린 환경을 만들며, 관계 형성을 통해 원활한 소통을 이루고, 설득력 있는 비전을 만들고 체계적으로 실행하기에 힘쓰는 것입니다. PM이 항상 모든 곳에 있을 수 없기에 이렇게 분산리더십의 원리를 잘 이용해 자원을 현명하게 분배하고 업무 위임을 통해 더 효과적으로 일을 수행하는 것입니다. 회사에 이익이 되는 일을 하며 동시에 각 팀원의 성장을 안내하며 밀어주는 것입니다.
앞으로 프로젝트 플랜을 만들 때 이런 리더십 가이드를 참고해 프로젝트 성공의 좋은 케이스 스터디들이 많이 만들어지기를 기대합니다.
[필자소개]
안지혜
PMP (PMI한국챕터 교육위원회 위원)
관심분야 : 프로젝트 리더십, 기업변화관리,고객의 소리
[참고문헌]
[1] Ancona, Deborah, et al. In Praise of the Incomplete Leader. HBR, 2007.02.
https://bit.ly/3wKR4lX
[2] Ancona, Deborah & Bresman, Henrik. The Five Key Capabilities of Leadership. INSEAD Knowledge, 2018.11.
https://bit.ly/3yPUx4w
[3] Woodward, Ian. The Three Altitudes of Leadership. INSEAD Knowledge, 2017.10.
https://bit.ly/3i6wSXp
이미지 자료
https://bit.ly/3i03mTo
https://bit.ly/3yPUx4w