- 2020년 8월 8일
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[7월 칼럼] 프로젝트에서의 의사결정
1. 들어가는 말
개인적으로든 사회적으로든 우리는 수많은 결심, 결정을 하게 됩니다. 특별히 프로젝트를 관리하는 과정에서 프로젝트 관리자로부터 단순 실행자까지 맡은 책임 완수를 위해 과정의 개시와 종결 여부를 결정하고, 문제 해결방법을 선택합니다. 이 글에서 이러한 행위들을 「의사결정」으로 부르겠습니다.
프로젝트관리(PM)의 목적은 프로젝트 요구사항을 충족시키는 데 있고, 프로젝트관리 적용 사유는 효과적이고 효율적인 프로젝트 실행에 있습니다[1]. 그리고 프로젝트관리 표준을 제정하는 이유는 일정한 절차와 기법을 적용함으로써 수많은 프로젝트들의 기대 품질을 획득하는 데 있다고 생각합니다. 그렇다면 프로젝트관리 과정에서 빈번히 일어나는 의사결정에 대해서도 일정한 틀을 정립함으로써 프로젝트 품질과 효율적인 프로젝트 실행을 보장하도록 해야 하겠습니다.
프로젝트관리의 세계적인 지침서인 PMBOK(Project Management Body Of Knowledge : 프로젝트관리 지식체계)이나 PRINCE2(PRojects IN Controlled Environments : 통제 환경 내 프로젝트)를 보면 의사결정의 중요성을 강조하고, 좋은 의사결정의 조건 등을 소개하고 있지만, 정작 어떻게 해야 의사결정을 잘할 수 있는지에 대한 설명이 미흡하다고 생각됩니다. 본 칼럼은 위 문헌에서 의사결정에 관련된 내용을 검토한 뒤에, 다른 분야에서의 의사결정 절차 사례를 소개하고, 이를 프로젝트관리에 적용하기 위한 방법을 제안하고자 합니다.
2. PMBOK 및 PRINCE2에 언급된 의사결정 고찰
가. PMBOK에 언급된 의사결정 고찰
PMBOK 지침서 제6판 한글판을 기준으로, 의사결정에 대한 주요 사항들을 다음과 같이 열거합니다.
○ 3.4 프로젝트 관리자 역량 – 3.4.3 전략 및 비즈니스 관리 기술
• (PM의) 전략 및 비즈니스관리 기술에는 … 전략적 연계 및 혁신을 지원하는 의사결정과 조치를 효과적으로 협상하고 실행할 수 있는 능력이 포함된다.
• 최상의 의사결정을 내리기 위해 프로젝트 관리자는 조직에서 비즈니스를 운영하는 운영관리자의 전문지식을 구하고 고려해야 한다. 또한 조직에서 수행된 작업과 프로 젝트 계획이 해당 작업에 미치는 영향도 파악해야 한다.
• (리스트와 이슈, 재무적 영향, 비즈니스 가치 … 등과 같은) 비즈니스 지식을 적용함으로써 프로젝트 관리자는 프로젝트에 적합한 의사결정을 내리고 권장사항을 제시할 수 있는 능력을 갖는다.
○ 3.4.4.2 리더의 자질과 기술
• 리더의 자질과 기술의 하나인 비판적 사고능력의 예로 “의사결정 과정에 분석적 방법을 적용“하는 것을 제시하고 있습니다.
○ PMBOK은 각 지식 영역별로 의사결정 항목을 두고(예 : 4.5 프로젝트 작업 감시 및 통제 – 4.5.2.3 의사결정) 의사결정 방법을 설명하고 있는데 기술 내용이 비슷하여 아래와 같이 종합 정리하였습니다. 이 세 가지 방법 중 해당 절차에 유용한 것을 선택적으로 사용할(예: 활동기간 산정 시 투표 실시) 것을 권하고 있습니다.
• 투표
◦ 예상 결과물이 동일한 여러 가지 대안을 사후조치의 형태로 평가하는 프로세스이자 단체 의사결정 기법.
◦ 변경 요청 등의 수락 또는 거절, 요구사항의 분류 및 우선순위 결정 등에 사용
◦ 종류 : 만장일치, 과반수, 다수결 방식, 손가락 거수법(fist to five)
• 독단적 의사결정 : 한 사람이 그룹을 위해 내린 의사결정의 책임을 짐
• 다기준 의사결정 분석 (우선순위 또는 등급 지정)
◦ 의사결정 매트릭스(Matrix) 제시 → 대안들에 적용할 기준과 그의 우선순위및 가중치 적용 → 각 대안의 점수를 산정하여 순위 결정
* 자원관리 측면의 기준 예 : 가용성, 원가, 능력, 경험, 지식, 기량, 태도, 국제적 요인 등
* 리스크 선택 기준 예 : 대응 비용, 확률, 대응 효과, 자원 가용성, 시기적 제약사항, 리스크 영향 수준, 2차 리스크 시작 등
◦ 사용 시기 : 요구사항, 일정, 예산 및 자원 등의 기준 정립
○ 8. 프로젝트 품질관리
• 프로젝트 제품(산출물) 생애주기 전반에 걸친 품질비용에 대한 의사결정은 일반적으로 프로그램 관리, 포트폴리오 관리, PMO 또는 운영상의 문제이다.
○ 9.1 자원관리 계획수립 – 9.1.3.2 팀 헌장
• 팀 헌장 포함 사항 항목 중 하나 : 의사결정 기준 및 프로세스
○ 9.5 팀 관리 – 9.5.2.1 대인관계 및 팀 기술 – 의사결정
• 조직 및 프로젝트관리 팀과 타협하고 영향을 미칠 수 있는 능력으로서의 의사결정에 유용한 지침을 다음과 같이 열거하고 있습니다.
◦ 목표에 초점을 맞춘다.
◦ 의사결정 프로세스를 따른다.
◦ 환경 요인을 연구한다.
◦ 가용정보를 분석한다.
◦ 팀의 창의력을 촉진한다.
◦ 리스크를 고려한다.
○ 11.4 정량적 리스크 분석 – 11.4.2.5 데이터 분석
의사결정나무 분석 [그림 1]
• 존재할 수 있는 여러 가지 의사결정 또는 사건을 가지로 표현하고, 각 가지의 확률 및 예상되는 가치를 산정하여 종합 평가
영향관계도(Influence Diagram) [그림 2]
• 불확실한 상황에서의 의사결정 보조 수단
PMBOK에서는 의사결정 능력을 프로젝트관리의 역량으로 인식하고 있으며, 대표적인 의사결정의 방법들을 제시하고 있습니다. 그런데 어떤 의사결정이든 순간적이거나 단일한 행동으로 이루어지지는 않습니다. 절차 하나하나를 중시하는 PMBOK에서 의사결정 프로세스를 따르라고 강조하면서 의사결정 순서에 대한 지침을 구체화하지 않은 것이 아쉽습니다.
나. PRINCE2에 언급된 의사결정 고찰
Managing Successful Projects with PRINCE2 2017년판을 기준으로 의사결정에 대한 주요 언급들을 다음과 같이 열거합니다.
○ 2.4 프로젝트 관리자는 무엇을 하는가?
• 의사결정에는 수정 조치 또는 성능 향상 조치 수행 여부가 포함된다.
○ 3.1 지속적인 사업의 명분
• 업무의 명분은 의사결정을 주도하여 프로젝트와 추구하는 이점들을 정렬시켜 사업 목표에 기여하도록 보장한다.
○ 4.3.4.4 여러 조직과 관련된 프로젝트
• 프로젝트 위원회에는 실질적으로 효과적인 의사결정을 내릴 수 있는 이보다 많은 구성원이 있을 수 있다.
• 당사자들이 동등한 권한을 가지고 있다면, 각 결정에 대해 합의가 이루어져야 하며, 이는 시간이 오래 걸릴 수 있다.
• 결과적으로, 프로젝트 관리자는 추진력을 유지하기 위해 소관(remit)을 넘어서는 결정을 내리게 될 수 있다.
○ 15.3 프로젝트 감독 – 상황
• 권한 수준과 의사결정 절차가 명확하게 식별되는 것이 중요하다.
PRINCE2에서도 의사결정의 중요성과 의미 등을 강조하고 있지만 의사결정을 어떻게 해야 하는지에 대한 설명이 단조롭습니다.
다. 의견
예를 들면 대학생을 위한 수학책에서 구구단의 방법을 설명하지 않습니다만, 의사결정이 프로젝트관리 수준의 문헌에서 설명할 필요가 없을 정도로 기초적인 사항은 아니라고 생각합니다.
의사결정이 프로젝트 관리자의 주요 역할이라면, 의사결정에 대한 정의와 절차를 정립하여야 프로젝트 관리자의 역량을 평가할 수 있을 것입니다. 특히 PMBOK에 제시된 “독단적 의사결정”, PRINCE2에 제시된 “소관을 넘어서는 결정” 등은 프로젝트에 미치는 영향이 크므로 정형화되고 가시적인 의사결정의 틀이 중요하게 됩니다.
3. 의사결정 절차
가. 경영 부문의 이론과 프로젝트관리
경영을 “조직의 목표를 설정, 고도의 업무수행을 위한 조직의 제 자원의 효율적이고 효과적인 사용에 관한 의사결정을 행하는 행동[2]”으로 정의하기도 하는 바와 같이 경영 부문에서 의사결정 방법과 절차 등이 많이 발전되어 있습니다.
의사결정의 본질은 선택 가능한 여러 대안(Alternatives) 중에서 미리 정한 기준에 가장 잘 맞는 것을 선택하는 것[3]이므로, 기본적으로 [그림 3]과 같은 과정을 가집니다[4].
복잡한 현실 상황에서 리스크를 초래할 수 있는 핵심적인 사항을 선별하여 문제를 정의(또는 도출)하고, 목표 달성에 접근할 수 있는 다수의 경로 또는 방법을 찾아서 대안을 형성하여 제시하고, 대안을 평가(및 비교)하기 위한 기준을 설정하고, 평가에 필요한 정보(자료)를 수집한 다음, 대안들을 평가하여 최선의 대안을 선택하게 됩니다. 이러한 각 단계 별 기법들이 계속 연구 발전되고 있습니다.
PMBOK에서 제시하고 있는 비판적 사고 능력은 대안 평가 단계에도 필요하지만, 상황을 인식하고 문제를 도출하는 데 더 중요합니다.
PRINCE2에서 의사결정에 수정 또는 성능 향상을 위한 조치를 포함하라는 요구는 프로젝트관리에서의 문제는 계획을 수정할 것인가, 프로젝트 추진 역량 제고를 위한 조치는 어떤 것인가와 같은 유형이 대부분임을 암시하고 있습니다.
대안을 형성하고, 기준을 설정하기 위해서는 프로젝트 관리자의 지식과 경험은 물론 이전 프로젝트의 교훈 활용이 중요합니다.
PMBOK에서 제시하고 있는 투표, 독단적 의사결정, 다기준 의사결정 등의 방법은 대안 평가 단계에 적용할 수 있는 기법입니다.
PMBOK에서 팀 관리를 위한 의사결정의 지침으로 제시한 것들과 PRINCE2에서 사업의 명분과 프로젝트 관리자 의사결정의 중대성을 강조한 것 등은 프로젝트 관리자가 의사결정이 프로젝트 목표 달성에 기여하도록 일관성을 유지하기 위한 업무 태도로서 모든 의사결정에 확대 적용해야 합니다.
PMBOK에서 정량적 리스크 분석을 위한 데이터 분석기법 중 영향관계도(그림[2])는 문제를 도출하기 위한 수단이 될 수 있고, 의사결정나무(그림[1])는 대안을 제시하고 비교하는 과정의 기법이 될 수 있으므로 이 기법들도 모든 의사결정에 확대 적용할 수 있습니다.
나. 군사 부문의 이론과 프로젝트관리
군사작전은 임무를 달성하기 위하여 전투편성으로 표현되는 제한된 자원을 갖고 임무에 명시된 제한된 시간 내에 완수해야 하는 것으로서 프로젝트의 특징을 그대로 갖고 있으며, 부대원의 생명을 걸어야 하는 위험한(dangerous) 프로젝트입니다. 프로젝트에도 작업을 방해하는 환경이 있지만, 군사작전에는 임무 완수를 저지하는 정도가 아니라 작전 수행 인원의 생명을 빼앗으려는 적과 싸워야 하는 긴박함이 있습니다. 따라서 생명의 위협을 느끼면서도 합리적인 의사결정을 할 수 있도록 명확한 의사결정 절차를 만들어 놓고 반복 숙달하는 훈련을 게을리 하지 않습니다.
군의 의사결정은 1인이 아닌 지휘관(Commander)과 다수의 참모(Staffs)들의 협력으로 수행되며, 프로젝트관리와 같이 작전 종료까지 계속되는 것이 특징입니다.
미 육군이 적용하고 있는 절차를 요약하면 [그림 4]와 같은 과정을 가집니다[5].
프로젝트관리 절차인 착수(임무수령~임무분석)-기획(방책개발~예행연습)-실행/감시(상급 부대 감독이 포함된 시행)-종료(평가)와 유사합니다.
군 지휘관은 통상 그 부대에서 군 경력이 제일 많은 상위 계급자로서 작전 성패의 책임을 지고 지침을 부여하고 결과를 승인하며, 작전참모가 의사결정의 업무를 주관하고, 다른 참모들은 의사결정에 필요한 정보 제공과 의견 제시를 통해 편향된 의사결정의 위험을 막아 줍니다.
군에 “계획은 바뀌기 위해 존재한다.”는 격언도 있는데, 이는 의사결정을 진행하고 있는 도중에도 상황 변화에 따라 신속 대응한다는 것으로서 애자일 방법(Agile Method)과 비슷한 철학을 갖고 있습니다. 이렇게 바뀔 가능성이 많은 계획 수립에 노력을 기울이는 것은 작전의 개념을 정립해 놓으면 이를 변형하더라도 전체의 틀을 유지할 수 있기 때문입니다. 이것은 PMBOK에서 기준선(Base Line)을 설정하는 목적과 유사합니다.
PMBOK에서 범위관리 영역에 요구사항 수집, 범위 정의/확인과 같은 과정을 포함시키고 있는데 이는 군의 임무분석과 유사한 활동입니다.
군의 의사결정 과정 중 제일 어려운 것은 임무에 기여하고, 작전환경에 적합하고, 적의 기도를 분쇄할 수 있는 방책(Course Of Action : Alternative에 해당됨)을 개발하는 과정입니다. 아군의 방책 뿐 아니라 예상되는 적군 방책도 개발하여 방책분석 과정에서 워게임(Wargame) 기법을 사용하여 성과를 분석합니다.
프로젝트관리자도 PMO(Project Management Office)의 도움을 받을 수 있고, 프로젝트의 규모에 따라 보조 인력을 운용할 수 있어서 군과 같이 집단적인 의사결정 활동을 할 수 있으므로 이에 적합한 프로세스를 정립해야 할 것입니다.
PMBOK에서는 리스크 식별을 위한 기법으로 SWOT 분석 등의 데이터 분석 기법을 제시하고 있는데, 이러한 기법들을 프로젝트 헌장 및 프로젝트 관리계획서 개발 도구 및 기법으로 재정립하여 기획 단계에서 예상되는 프로젝트 환경에서 각 대안들의 진행 및 성과를 예측할 수 있도록 해야 하겠습니다.
4. 원인의 주체
PMBOK에는 각 지식 영역에서 문제점을 발견하기 위해 전문가 판단, 데이터 분석 등을 제시하고 있습니다. 그런데 전문가는 어떻게 판단하나요? 경험 기반의 직관으로? 데이터 분석 기법 중에 근본원인분석이 있는데, 수많이 관찰되는 현상에서 원인을 찾는 것이 쉬울까요? 판단 및 식별을 용이하게 해 주는 확대경 같은 것이 있을까요?
경영학 특히 제조관리 분야에서 문제를 일으키는 원인의 주체를 범주별로 구분하여 문제를 쉽게 찾는 틀로 적용하고 있는데 [표 1]과 같이 4M이 있습니다[6]. 이것을 프로젝트 관리에도 응용할 수 있습니다.
5. 상황의 변수
착수-기획 단계에서는 비교적 충분한 시간을 갖고 상세히 검토 분석할 수 있는데, 프로젝트 현장에서 문제점을 발견하고 사무실에 돌아와 대안을 수립하고 평가할 여유가 있을까요? 헌장을 준수하며, 일관성을 갖고 신속하게 합리적인 판단을 하려면 어떠한 행동의 준칙이 필요할 것입니다.
군에서는 포탄이 날아오고 전우가 쓰러지는 상황에서도 신속하고 합리적인 행동을 결정하도록 도와주는 틀을 적용하고 있는데, [표 2]와 같은 METT-TC가 있습니다[7]. 이것을 프로젝트 관리에 응용하면, 프로젝트관리자가 생각해 낸 해법이 이 요소들에 비추어 적합한지 손쉽게 평가할 수 있습니다.
6. 마치는 말
의사결정을 주제로 하여 PMBOK과 PRINCE2의 관련 내용을 검토하고, 경영학 및 군사 분야의 이론들을 고찰하여 프로젝트 관리에 적용할 수 있는 가능성과 방향을 제시하였습니다.
결국 PMBOK이나 PRINCE2의 내용을 자세히 읽어보면 경영학이나 군사 부문에서 언급하고 있는 요소들이 거의 다 있습니다. 다만 가시적인 틀을 갖추지 못하고 지식들이 분산되어 있어서 프로젝트 관리자가 효율적으로 사용하기 곤란한 것입니다. 따라서 여기 제시한 의견들을 적용하고 관련 지식들을 통합하여 통합 지식영역에서 「의사결정 절차 및 기법」으로 정립하면 좋겠습니다. 칼럼을 마친 뒤에도 이에 대한 노력을 계속하겠습니다.
[1] PMI(2017), 프로젝트관리지식체계 지침서(한글판)
[2] https://ko.wikipedia.org/wiki/경영(2020.6.25. 검색)에서 학현사 발간 경영학 원론 7쪽.재인용
[3] 이영재(2005), 지능의사결정지원시스템, 생능출판사
[4] 김세헌(2017), 현대경영과학 제8판, 무역경영사
[5] US Army(1997), FM 101-5, Staff Organization and Operations
[6] 이무성, 김금숙(2007), 신경영품질론, 연학사; 한국산업안전보건공단(2010), 4M 위험성평가 매뉴얼
[7] US Army(2014), FM 6-0, Commander and Staff organization and Operations