[22년 8월 칼럼] 스타트업의 애자일 도전 – 100일간의 기록과 교훈
PMBOK 제7 판이 새로 나오면서, 프로세스 중심에서 원칙 중심으로 크게 변화되었습니다. 세계적인 영향을 미쳤던 코로나 19 의 위력이 감소하면서 다가오는 포스트 코로나 시대에서는 여전히 빨리 변화하는 업무 환경에 잘 적응하는 유연성이 중요합니다. 프로젝트 관리(PM) 기법을 향상시키기 위하여 다양한 PM 공부와 벤치마킹을 하지만, 역시 많은 지식보다 실제로 현장에서 실행하면서 얻는 교훈이 성장에 더 기여를 한다고 생각합니다. 필자는 스타트업 환경에서 애자일 기법을 처음 적용하면서 얻은 교훈을 나누려 합니다.
애자일에 대하여
애자일의 가치와 원칙은 수많은 관행을 통해 설명될 수 있는 사고방식입니다. 이중에 많이 사용되고 있는 스크럼 기법은 1990년대 초반에 켄 슈와버와 제프 서덜랜드가 개발하였습니다. 소프트웨어 프로덕트 개발을 위한 업무 가이드로 적용하기 시작하였으나 현재 다양한 영역에서 사용하고 있습니다. 스크럼을 어떻게 사용할 것인가는 다양한 산업 분야에서 원칙과 체계를 맞춤화하는 노력입니다.
애자일 기법은 세계적으로는 아마존, BMW, 넷플릭스 등, 국내에서는 삼성 SDS, 국민은행, SK 하이닉스 등 다양한 산업에서 인정받은 프로젝트 관리 방식입니다. 애자일의 핵심 가치는 아래 그림과 같습니다.
스크럼, XP (Extreme Programming), 디자인 씽킹, 칸반, 린 스타트 업 등과 같이 애자일 적용 방법은 많지만, 위의 핵심 가치는 변함이 없습니다. 정확한 진단으로 프로세스를 지키고 생산성을 올리는 것도 중요하지만, 이해관계자 간의 상호작용이나 소통도 원만해야 애자일 적용에 성공했다고 볼 수 있습니다. 애자일 도입 시 조직의 문화와 이전 프로젝트 경험 및 성숙도를 고려해 조직이 따를 철학, 원칙과 실천 방법을 미리 연구하고 리더와 함께 애자일 도입 로드맵에 대한 합의를 하는 것이 이상적입니다.
조직의 성숙도를 진단하고 애자일 프로그램을 이끄는 것은 스크럼 마스터의 중요한 역할입니다. 스크럼 마스터는 조직에 애자일 지식을 전달하고 애자일 원칙을 따를 수 있게 코치 역할을 하는 사람입니다. 능력있는 스크럼 마스터는 회의를 조정하고, 사람들이 보고하는 갈등을 해소하는 데 노력합니다. 이런 식으로 작업하면 한 번에 2~3개의 스크럼 팀을 이끌면서 상사에게 많은 일을 감당한다는 인상을 줄 수도 있습니다. 그러나 마이클 제임스는 훌륭한 스크럼 마스터는 한 번에 한 팀만 다룰 수 있다고 주장하며, 6명 정도의 팀에 한 명의 스크럼 마스터를 두는 것을 권고하고, 스크럼 마스터가 간과할 수 있는 사항과 업무 추진 전략의 실행 상태를 점검하도록 4개 분야 42개 항목의 점검 항목을 제시하고 있습니다1.
필자는 60명의 직원이 있는 테크 앱 스타트업 회사에서 첫 스크럼 마스터로서 6개월 동안 스크럼 프로그램을 설계하고 팀을 이끌면서 위에 소개한 점검표를 활용하였습니다. 짧은 시간이었지만 애자일 기법을 도입하여 적용한 경험의 여정과 그를 통해 얻은 교훈을 정리하여 말씀 드리고자 합니다.
첫 번째 한 일 : 초기 계획과 조직 진단
스크럼 도입 시기에 조직은 크게 개발 부서(Product Team)와 영업 부서로 나눠져 있었습니다. 개발 부서는 서비스 기획부터 개발 디자인 및 앱 배포를 책임지고 영업 부서는 운영, 사업 개발, 전략 등의 업무 및 고객의 소리를 담당하는 팀이었습니다. 프로덕트 팀은 스프린트나 스크럼 등 몇 가지 애자일 방법을 사용하고 있었지만 공식적으로 애자일을 도입하지 않은 상태였습니다. 프로덕트 팀의 스크럼 마스터로서 처음으로 한 일은 최고기술책임자(CTO), 최고제품책임자(CPO)와 여러 번의 미팅을 하며 그들의 애자일 철학과 기대하는 성과를 듣는 것이었습니다.
CPO가 가진 제일 큰 염려는 팀이 한꺼번에 너무 많은 일을 한다는 것이었는데, 프로젝트 총책임자(Product Owner)들이 조직의 다른 이해관계자를 이해하지 않고 자기의 욕심으로 너무 많은 일을 시도한다는 것이었습니다. 즉 단계적으로 계획하고 수시로 테스트하며 수정해 나아가야 하는데 한꺼번에 너무 많은 일(Task)을 시도하려다가 오히려 다른 이해관계자들에게 무리한 약속만 하고 성과는 적더라고 지적했습니다. 또한 제품이나 앱의 개발 과정을 잘 이해하지 못하는 이해관계자들과의 협력을 위하여 핵심 요구사항을 서로 이해할 수 있도록 설명하는 포괄적인 공동 문서가 있으면 좋겠다고 하였습니다.
CTO가 제시한 우선적인 일은 애자일 도입 시 자연스럽게 조직에 전파되는 것이었습니다. 오랜 개발 경험으로 애자일의 장단점을 잘 알고 성공적인 애자일 도입이 얼마다 어려운지 이해하고 있었으며, 팀 리더가 주도적으로 애자일을 사용하면서 자연스럽게 조직에 전파하기를 바랐습니다. 또한 스크럼 마스터의 객관적인 관점 및 프로세스 진단, 더 나아가 체계적이고 표준화된 PM 프로세스가 정립되길 희망하였습니다.
그리고 대표(CEO)의 기대는 애자일을 도입함으로써 개발 및 영업 부서가 서로의 업무를 더 이해하고, 막히는 업무를 식별하여 문제를 빨리 해결하는 것이었습니다. 제일 중요한 것은 스타트업 회사답게 재빠르게 움직이는 조직을 형성하는 것이었습니다. 즉 부서 간의 고립과 불통을 해소하고, 유연하고 속도감 있는 실행력을 발휘하는 회사가 되기를 바랐습니다.
이렇게 다양한 기대와 의견을 들은 후 처음 한 일은 구성원들의 인식 진단이었습니다. 프로덕트 팀원들과 면담하며 현재 프로젝트 진행에 제일 방해되는 요소들 그리고 일을 더 효율적으로 하기 위해 무엇이 필요한지 대화를 많이 나눴습니다. 그룹 인터뷰를 할 수도 있었지만, 팀원들이 편안한 환경에서 솔직한 답변을 할 수 있게 1:1 미팅 방법을 사용했습니다. 그 결과 아래의 발견들이 있었습니다.
이렇게 다양한 기대와 의견을 들은 후 처음 한 일은 구성원들의 인식 진단이었습니다. 프로덕트 팀원들과 면담하며 현재 프로젝트 진행에 제일 방해되는 요소들 그리고 일을 더 효율적으로 하기 위해 무엇이 필요한지 대화를 많이 나눴습니다. 그룹 인터뷰를 할 수도 있었지만, 팀원들이 편안한 환경에서 솔직한 답변을 할 수 있게 1:1 미팅 방법을 사용했습니다. 그 결과 아래의 발견들이 있었습니다.
• 현재 업무 방식으로는 개발 프로세스에 일관성이 없고 (not replicable), 팀이나 TF 목적에 대한 공통 이해가 부족함
• 팀 간의 소통 부족으로 팀 간의 역할 및 책임(R&R)의 구분에 혼란이 있음
• 애자일 철학의 포괄적인 이해 없이 애자일 툴이 부분적으로 적용되어 현실에 맞는 조정과 함께 업무 처리 프로세스 표준화가 필요함
• 스타트 업이라는 업무 강도가 높은 환경 안에서 팀 건강을 추적할 수 있는 방법이 없음
• 일의 우선 순위를 정하고, 자원(Resources) 관리를 위한 합의가 부족함
결과 분석 후 아래의 목표를 우선 순위로 삼아 다루기로 결정했습니다:
• 프로덕트 개발 및 출시(Release) 지연의 빈도를 줄이기
• 조직의 학습 속도를 높여서 자연스럽게 자체 관리가 되는 팀과 조직을 만들기
• 잘 시도하고 빨리 개선할 수 있는 팀 플로우(Team Flow: 팀 안에서 수행되는 작업들의 흐름)를 구축하기 (변화를 잘 관리하는 유연한 팀 플로우)
• 표준화된 프로세스와 수단(Tool)으로 소통과 투명성을 높이기, 그리하여 빠르고 통합적인 개발 주기 구축과 시장 출시 시간을 단축하기
두 번째 한 일 : 애자일의 기초 세우기
구성원들로부터 가장 빈번하게 제기되는 불만 중 하나는 프로젝트 목표에 대한 이해 부족과 팀 안에서 각자의 역할에 대한 설명 부족이었습니다. 조직에서는 프로덕트 오너가 제품의 전체적인 비전을 지시하고 계획과 실행을 이끄는 사람으로서 초기 기획도 그로부터 시작됐습니다. 프로덕트 오너는 주로 프로젝트를 먼저 제시하는 사람으로서 누구보다 그 프로젝트에 대해 열정과 깊은 이해를 가진 구성원입니다. 문제는 각 프로덕트 오너의 프로젝트 관리 스타일이 달라 구성원의 업무 만족도가 다양했던 것입니다. 또한 프로덕트 오너가 경영진으로부터 프로젝트 시작 승인을 받은 후 실무 업무를 담당할 주 디자이너와 개발자가 구성되는데 실무자들은 프로젝트의 대한 깊은 지식이나 이해도 없이 업무를 시작해야 하는 것이었습니다. 그러므로 중요한 업무일수록 빠른 시간 안에 TF가 만들어지긴 하지만, 팀 목표에 대한 합의와 핵심성과지표(KPI)에 대한 이해가 부족했습니다.
이를 해결하기 위해 업무 기획서를 표준화하기로 했습니다. 제품요구서(Product Requirement Document: PRD)를 표준화해서 모든 구성원이 기획 단계부터 참여할 수 있도록 기획했습니다. 프로덕트 오너와 CPO 간의 협조를 통해 PRD의 핵심 요소를 정했습니다. 프로젝트의 목표와 KPI, 표적 고객, 시장 분석, 전략과 영업 모델 (정보와 돈의 흐름을 표시하는 모델), 법적 사항, 실행 계획과 R&R, 그리고 경영진이 확인해야 할 중요한 마일스톤(Milestone: 주요 의사결정 시점), 또한 프로젝트 개시(Kick off) 전 개발 및 디자인 팀장이 PRD를 꼭 같이 읽고 수정 후 동의할 수 있는 과정도 추가했습니다. 이렇게 PRD를 표준화함으로써 PRD를 읽는 누구나 한 눈에 프로젝트의 목표와 전략을 이해하도록 하는 것이 목표였고, 기획 단계부터 다른 부서의 팀 리더의 참여를 격려해 프로덕트 오너뿐만 아니라 다른 리더도 프로젝트의 이해와 관심을 높이도록 하였습니다.
또한 CPO의 희망사항인, 프로덕트 오너의 단계적인 기획력을 돕기 위해 유저 스토리(User story)의 방법을 제안했습니다. User story는 기능이 아닌 사용자의 목표를 사용자의 입장에서 설명하는 것입니다. 거대한 사업 목표 안에 이 프로젝트가 결국 사용자를 위해 어떤 문제를 해결하는지, 사용자는 어떤 혜택을 얻는지 구체적으로 작성하여 그 User story를 달성하기 위한 업무량 수준(Level of effort)과 우선순위를 정하게 했습니다. 티셔츠 사이즈(small, medium, large, x-large)와 같이 누구나 이해하기 쉬운 측정 방법을 사용하게 했습니다. 이렇게 프로젝트의 목표를 User story로 나눔으로써 각 스프린트 안에 몇 개의 User story를 달성 할 수 있는지 팀 스스로 테스트하여 팀의 작업 속도를 찾도록 하는 의도였습니다.
또한 애자일 도입 자체도 단계적으로 하기로 리더들과 합의했습니다. 애자일을 처음 도입하니 조직 전체에게 소개하는 것보다는 리스크를 줄이기 위해 새로 형성되는 프로젝트 팀이 먼저 시도하기로 했습니다. 외부 애자일 트레이너를 모셔서 전문적인 교육을 진행하면 이상적이었겠지만 스타트 업의 재정도 고려하고, 필자가 회사에서 스크럼 마스터가 되기 전에 PM으로 일했던 구성원으로서 더 친근하고 편하게 애자일을 전파할 수 있다는 의견이 있었습니다. 그래서 간단하게 애자일 개념을 설명하는 슬라이드와 유튜브의 사례를 준비하여 프로젝트 팀에게 교육을 진행했습니다.
조직의 변화를 이끌 때 때론 조직에 오래 일했던 구성원이 반대하는 경우가 있습니다. 조직의 경험이 많으니 이미 조직의 성공과 실패를 직접 경험했던 이들은 때론 새로운 변화에 제일 부정적일 수도 있습니다. 아래의 그림은 애자일 교육 시 제가 공유했던 것으로 마이클 사호타가 조직의 문화를 설명하는 그림입니다2.
사호타는 각 조직에는 한 문화가 아니라 몇 개의 ‘작은 문화’가 존재한다고 말하며 이것들을 거품(Bubble)으로 표현했습니다. 새로운 도전과 모험을 찾는 문화가 있고, 도전보다는 안정과 최소의 변화를 추구하는 문화도 있습니다. 이렇게 일치하지 않는 문화 환경 속에서 변화를 이끌기는 어렵습니다. 팀 혹은 구성원 각자가 협력보다는 자기의 스타일을 주장하거나 다른 팀의 의견을 존중하지 않는 경우도 있습니다.
사호타는 애자일을 성공적으로 도입하려면 먼저 팀 안에서 새로운 문화를 창조하여 조금씩 전파하라고 합니다. 사호타는 조직 안에서 건강한 관계를 형성하며 다양한 이해관계자의 요구를 충족하며 조직이 같이 성장할 수 있도록 구성원을 지원하고 도우면 이런 긍정적인 ‘버블’ 즉 영향을 키울 수 있다고 주장합니다. 필자도 위 그림을 애자일 교육을 처음 받는 팀에게 보여주며 그들이 얼마나 중요한 역할을 맡았는지 설득했습니다. 애자일 교육 시 기술적인 지식을 나누기도 했지만 이런 조직 변화 측면에 중점을 두었습니다.
세 번째 한 일 : 회고(Review)와 지속적인 개선
애자일 도입을 위해 소수 인원에게 교육을 하고, PRD등 애자일 수단(Tool)을 사용해 표준화된 프로젝트 관리를 위해 노력한 바 몇 번의 스프린트를 마치게 되었습니다. 이제 회고를 할 시간이 된 것입니다. 회고는 주로 두(2) 주 동안의 스프린트를 마친 후 팀 내에서 가볍게 미팅으로 회고하거나, 더 깊은 분석이 필요하면 스크럼 마스터가 직접 면담하며 진행할 수 있습니다. 큰 규모의 프로젝트 회고는 제가 직접 주관했습니다. 각 구성원과 면접을 하고 영업 부서의 다양한 이해관계자들과도 면담을 하며 프로젝트 기획부터 실행, 그 후 결과 분석까지 일어나는 모든 과정에서 개선할 점을 찾으려 프로젝트 자체에 대해서도 많은 조사 연구를 하며 회고를 준비했습니다.
면접을 통해 구성원이 제일 개선했으면 하는 점을 요약해 익명 여론조사를 또 진행해 프로젝트 과정에서 제일 문제적인 부분들을 추렸습니다. 그 후 팀원들과만 1.5시간 워크숍을 하며 구체적으로 개선할 점을 같이 브레인 스토밍을 하였습니다. 의논의 결과를 현안(Issue), 요구, 대책 등으로 나눠서 구체적인 개선계획을 만들었습니다. 경영진과 의논하기 전에 프로덕트 오너 및 PM과 한번 더 미팅하여 회고를 했습니다. 프로젝트를 제일 많이 고민하고 연구했을 두 사람의 노력이 회고에 빠졌거나, 구성원들의 의견이 두 리더에게 상처가 되지 않을까 염려가 되어서입니다.
다행히도 두 리더는 팀의 의견을 열린 마음으로 받고 미래의 스프린트에는 어떤 변화를 줄지 제안을 같이 해 주었습니다. 그렇게 회고를 통해 확인한 이슈들의 분석과 건의된 개선점과 그 실행의 시간계획을 경영진에게 보고했습니다. 그 후 경영진이 승인한 개선 계획을 조직 전체에게 공개했습니다. 팀의 잘못을 지적하는 의도가 아니고 모두가 경험을 나누어서 조직에게 유익한 지식이 쌓이도록 하는 것이 목적이었으므로, 기술적인 문제와 프로젝트 관리의 제한으로 일어난 이슈를 구별하기를 부탁하면서 공유했습니다.
글을 마치며
이렇게 초기 진단으로 조직의 이슈와 우선순위로 실행할 애자일 방법의 중점을 찾고, 실행할 수 있는 전략을 단계적으로 테스트하고 정기적으로 팀원들과 이 과정을 회고함으로써 애자일 도입에 힘을 썼습니다. 마지막으로 제가 좋아하는 김창준 코치의 글과 함께 글을 마무리 합니다3.
애자일 도입 시 다양한 이해관계자들이 기대하는 결과가 있을 것입니다. 경영진은 과정보다 결과가 중요하고, 팀원은 과정과 공평성을 더 중요시하고, 리더는 애자일을 얼마다 잘 도입했나 등 다양한 관점이 있을 수 있습니다. 중요한 것은 애자일의 원칙과 관행을 완벽하게 마스터하는 것보다 도입을 통해 조직이 얼마나 성장했고 고객에게는 얼마나 더 가치를 부어 주었는가라고 생각합니다. 완벽한 기획과 실행보다는 꾸준한 학습이 더 중요하지 않을까요?
[참고문헌]
[1] James, Michael. An Example Checklist for Scrum Masters. 2022. 8. 20. 접속.
https://scrummasterchecklist.org/pdf/ScrumMaster-Checklist-2022-02-08-en.pdf
https://scrummasterchecklist.org/pdf/ScrumMaster_Checklist_ko.pdf (한국어 버전)
[2] Sahota, Michael. How to Be Successful with Agile in Any Culture. Shift 314. 2022.8.24. 접속.
https://shift314.com/how-to-be-successful-agile-any-culture-with-bubble/
[3] 김창준. 「함께 자라기」, 인사이트, 2018.11.30.
[그림 1] https://agilemanifesto.org/, 2022.8.20. 접속
필자 : 안지혜
• CSM/PMP
• 현) 살다/기획팀장
• 현) PMI한국챕터 교육위원회 위원
• 관심분야 : 프로젝트 리더십, 기업 변화관리, 고객의 소리