[23년 02월 칼럼] PM이 갖추어야 할 문제해결역량: 시스템 사고 이해하기
PMBOK 7판에서 프로젝트 관리의 원칙으로 시스템 사고를 강조하고 있다.
프로젝트 관리자는 프로젝트를 수행하는 과정에서 이해관계자 관리, 팀원 조정, 리스크관리, 이슈관리 등 복잡하고 상호 연결된 다양하고 복잡한 문제를 해결해 나가야 한다.
PMBOK 7판에서는 시스템과 시스템 사고를 다음과 같이 정의하고 있다. 시스템은 통합된 전체로 작동하는 상호 작용하고 상호의존적인 구성요소의 집합으로써, 전체적인 관점에서 볼 때 동적환경에서 작동하는 시스템의 특성을 가지고 있다. 시스템 사고는 프로젝트 성과에 긍정적인 영향을 미치기 위해 총체적인 방법으로 프로젝트 내부 및 주변의 동적 상황을 정확하게 인식, 평가하고 대응하는 것이다.[1]
프로젝트 관리에서 시스템 사고를 이해하면 프로젝트 관리자가 프로젝트의 다양한 상호의존적 구성요소와 서로 영향을 미치는 방식을 식별하고 관리하는 데 도움이 된다. 따라서 시스템 사고는 복잡한 프로젝트 환경을 보다 효과적으로 파악하고, 잠재적인 문제에 대해 능동적으로 대처할 수 있기 때문에 프로젝트 관리자에게 매우 중요한 문제해결역량 중의 하나이다.
본 칼럼에서는 시스템 사고의 주요 특징을 관습적 사고와의 비교, 시스템 오브 시스템즈 및 가치인도시스템을 통한 전체적인 관점, 9 Windows의 시간적/공간적 상호작용, 피드백 루프를 살펴보고, 시스템 사고를 통해 얻을 수 있는 긍정적인 성과를 소개함으로써 PM이 갖추어야 할 역량으로서 시스템 사고에 대한 이해를 돕고자 한다.
관습적(단선적) 사고 vs. 시스템 사고
관습적인 사고는 “A는 B이다” 처럼 선형적(linear), 단선적인 사고이다. 예를 들어 관습적 사고는 손을 베었을 때 반창고를 붙이는 것처럼 간단한 문제를 해결하는 데 효력이 있다. 이와 같이 관습적 사고는 문제를 부분적인 요소로 나누어 각각의 요소를 최적화하는 것이 문제 전체를 해결하는 가장 좋은 방법이라고 생각한다. 그러나 이러한 관습적인 사고는 복잡한 환경에서의 문제를 해결하는 데는 적합하지 않다. 그러한 문제를 해결하려면 시스템 사고가 필요하다.[1]
시스템 사고는 문제를 개별적으로 보는 것이 아니라 시스템 구성 요소 간의 관계와 상호 작용을 조사하여 복잡한 현상을 이해하고 분석하는 방법이다. [표 1]에서 보는 바와 같이 관습적인 사고와 시스템 사고를 비교하여 보면 그 차이점을 구분할 수 있다.
[표 1] 관습적인 사고 대 시스템 사고(데이비드 피터 스트로/신동숙, 2022)
관습적인 사고
문제와 원인 간 관계가 명확하며 쉽게 추적해서 밝혀 낼 수 있다.
문제의 원인은 조직 안팎의 다른 요인에 있으며 그것이 바뀌어야 한다.
단기적인 성공을 위해 계획한 정책은 장기적인 성공도 보장할 것이다.
전체를 최적화하려면 각 부분을 최적화해야 한다.
여러 독립적인 계획을 공격적으로 동시에 다룬다.
시스템 사고
문제 원인 간 관계가 직접적이지 않고 명백하지도 않다.
누구나 부지불식간에 스스로 문제를 유발할 수 있으며, 행동을 바꿔서 문제를 해결할 수 있는 상당한 통제력과 영향력도 가지고 있다.
임시방편으로 만들어진 정책에는 대부분 의도치 않은 결과가 뒤따른다. (결국에는 아무런 차이를 낳지 못해서 상황을 악화시킨다.)
전체를 최적화하려면 부분들간의 관계를 개선해야 한다.
조직화된 몇 가지 핵심적인 변화가 장기간 진행될 때만 광범위한 시스템 변화가 나타날 것이다.
Systems of systems/가치인도시스템: 시스템 사고는 전체적인 관점의 접근방식이다.
PMBOK 7판에서는 시스템즈 오브 시스템즈(system of systems)와 가치인도시스템(value delivery system)개념을 통해 프로젝트를 개별적인 활동이 아니라 상호 연결된 전체적인 시스템으로 보는 것의 중요성을 강조하고 있다.
시스템 오브 시스템즈(SOS: System of systems)
프로젝트는 다른 대규모 시스템 내에서 작동하며, 프로젝트 인도물은 편익을 실현하기 위한 보다 큰 시스템의 일부가 될 수 있다. 예를 들어 프로젝트는 프로그램의 일부일 수 있고, 다시 프로그램은 포트폴리오의 일부로서 상호 연결된 구조를 시스템 오브 시스템즈(SOS)라고 한다.[2] 시스템 오브 시스템즈(SOS)는 다양한 시스템과 이해관계자의 조정이 수반되는 대규모 프로젝트나 프로그램의 맥락에서 자주 사용된다.
프로젝트 관리자는 시스템 오브 시스템즈(SOS) 접근 방식을 취함으로써 프로젝트를 시스템 전체적인 관점에서 서로 다른 시스템과 이해관계자 간에 작동하는 상호작용을 더 잘 이해할 수 있다. 이를 통해 프로젝트의 잠재적인 위험과 최적화 기회를 식별할 수 있으며, 프로젝트 결과를 개선하고 프로젝트가 조직의 전략적 목표와 일치하도록 지원할 수 있다.
가치인도시스템(VDS: system for value delivery)
<그림 1>의 가치인도시스템의 예는 하나의 프로젝트가 개별적으로 작동하는 것이 아니라 전체적인 시스템하에서 작동하는 것임을 잘 보여 주고 있다. 가치 인도 시스템의 구성요소에는 포트폴리오, 프로그램, 프로젝트, 제품 및 운영과 같은 다양한 구성요소가 있다. 이러한 가치인도시스템은 정책과 절차, 거버넌스 구조 등이 적용되는 조직 내부환경의 일부이며, 내부 환경은 경제, 경쟁환경, 법적 제약 등 보다 큰 외부환경 내에 존재한다.[2] 프로젝트는 이러한 다양한 구성요소가 서로 영향을 주고 받으며 조직 전체 관점의 성과를 창출하는 가치를 인도하기 위한 시스템을 구성한다.
그림 1. 가치인도시스템 샘플의 구성요소(PMBOK 7판)
9 Windows: 시스템사고는 시간과 공간의 동적인 상호작용이다.
문제 또는 상황의 다양한 측면을 식별하고 분석하는 데 도움이 되는 매트릭스인 “9 Windows” 모델의 개념은 비즈니스, 관리 및 군사 전략을 비롯한 다양한 분야에서 널리 사용되는 도구로써 TRIZ의 통합적 문제해결방법[3]으로도 활용되고 있다.
9 windows 는 문제상황을 시간과 공간과 상호관계 속에서 평가하는 모델이다. <그림 2>와 같이 현재의 문제를 중심으로 가로로 과거, 현재, 미래라는 시간적 측면과 세로로 상위시스템, 시스템, 하위시스템으로 하는 공간적 측면이 상호 연결되면서 영향을 받는다는 가정 하에 운영되는 프레임워크이다. 예를 들어 집을 시스템으로 살펴 보면 집의 상위시스템은 도시, 나라, 자연환경 등이 된다. 집의 하위시스템으로는 벽, 지붕, 창문, 가구 등이 된다.
문제의 다양한 차원 또는 관점을 나타내는 9개의 창으로 구성된 9 Windows 모델은 프로젝트 관리 및 전략 계획에서도 사용할 수 있다. 이를 통해 프로젝트 관리자는 프로젝트 또는 의사 결정의 결과에 영향을 미칠 수 있는 여러 요소를 고려할 수 있으며, 분석 및 의사 결정을 위한 구조화된 프레임워크를 제공할 수 있다.
그림 2. 9 Windows 모델 (TRIZ문제해결방법에서)
피드백 루프: 시스템사고는 순화적 인과관계에 의한 피드백 루프를 강조한다.
시스템 사고의 핵심 개념 중 하나는 피드백 루프이다. 피드백 루프는 시스템 다이나믹스 이론(Forrester, 1961년)에서 발전한 개념으로 인과분석을 체계화한 분석방법이다.
피드백 루프는 시스템의 출력이 입력으로 시스템에 피드백되어 시스템의 동작에 영향을 미치고 결과에 변화를 일으키는 프로세스이다. 피드백 루프는 피드백이 변화에 대한 시스템의 반응을 증폭시키는지 약화시키는지에 따라 긍정적(또는 강화, 양수)일 수도 있고 부정적(또는 균형, 음수)일 수도 있다.
보르네오섬의 전염병 사례 <그림 3>은 피드백사고가 어떻게 작동하는지 잘 보여준다. ⓵ 보르네오 섬의 주민들은 말라리아를 퇴치하기 위하여 모기가 살고있는 움막집에 강력한 살충제인 DDT를 살포하여 모기를 박멸했다. ⓶ 그러나 곧이어 움막집에 살던 바퀴벌레의 체내에 축적되기 시작했고 그 바퀴벌레를 잡아 먹던 도마뱀이 죽어 갔고, 그 다음에는 이 도마뱀을 잡아 먹던 야생 고양이가 죽어 갔다. 곧 쥐를 잡아 먹던 고양이가 없어지자 쥐떼가 창궐하여 시작했다. 이렇게 되자 마을은 말라리아 보다 더 무서운 페스트의 위험에 처하게 되었다. 고양이를 긴급 투입하여 위기를 넘기긴 하였으나 또 다른 문제가 발생했다. ⓷ 도마뱀은 바퀴벌레뿐만 아니라 나방의 유충도 잡아 먹는데 도마뱀이 없어지자 지붕의 이엉이나 석가래를 갉아 먹고 사는 나방의 유충이 번식하여 지붕이 주저 앉는 곳이 나타난 것이다.(김도훈외 1999, 요약 재인용)
프로젝트 관리에서 프로젝트 내에 존재하는 피드백 루프를 이해하면 프로젝트 관리자가 프로젝트 성과를 개선하기 위한 적절한 조치를 취하는 데 도움이 될 수 있다.
그림 3. 보르네오섬의 전염병의 피드백 루프
시스템사고를 통해 얻을 수 있는 긍정적인 성과
프로젝트 관리자가 복잡한 프로젝트 환경에서 시스템 오브 시스템즈(system of systems) 및 가치인도시스템, 9 windows, 피드백 루프와 같은 시스템사고 방법론을 이해하고 적절히 활용하면 다음과 같은 몇 가지 긍정적인 성과를 기대할 수 있다.(PMBOK 7판 및 chatGPT 참조)
1) 총체적 접근: 시스템 사고는 프로젝트를 시스템 전체적 관점에서 보는 것이다. 프로젝트 관리자는 시스템 사고를 통해 프로젝트 생애주기 전반에 걸쳐 발생하는 다양한 변경과 영향을 탐색하고 파악함으로써 통찰력을 가질 수 있다.
2) 문제 해결: 시스템 사고는 문제 해결 및 의사결정을 위한 구조화된 프레임워크를 제공한다. 이는 프로젝트 관리자가 문제의 근본적인 원인과 시스템을 이해하고 프로젝트의 전체적인 맥락을 고려하여 문제를 해결할 수 있다.
3) 조정 능력: 시스템 사고를 통해 프로젝트 관리자는 프로젝트의 변경 사항과 불확실성에 보다 유연하게 대처할 수 있으며, 프로젝트의 다른 측면에 최소한의 영향을 미치는 변경과 조정을 통해 프로젝트의 목적을 달성할 수 있다.
4) 리스크 관리: 시스템 사고는 프로젝트 관리자가 잠재적인 위험을 보다 효과적으로 예측하고 그 영향을 완화하기 위한 예방 조치를 취하는데 도움이 될 수 있다.
5) 지속적인 개선: 시스템 사고는 프로젝트 관리에서 지속적인 개선 문화를 장려한다. 프로젝트 내의 피드백 루프를 모니터링하고 필요한 경우 조정함으로써 프로젝트 관리자는 프로젝트 성능을 지속적으로 최적화할 수 있다.
이와같이 프로젝트에서 시스템 사고를 사용하면 더 나은 프로젝트 관리 및 성과를 기대할 수 있다. 또한 시스템으로서의 프로젝트에 대한 이해를 바탕으로 프로젝트 관리자가 보다 효율적이고 협력적으로 작업하는 데 도움이 될 수 있다.
[참고 문헌]
[1] 사회변화를 위한 시스템사고, 데이비드 피터 스트로 지음/신동숙 옮김, 2022, 힐데와소파
[2] 프로젝트관리지침서 및 표준서 PMBOK Guide 7판, PMI
{3] TRIZ(Level1,2) 통합교육과정, 2016, KIT창의지식재산센터
[4] 시스템다이내믹스, 김도훈, 문태훈, 김동환, 1999, 대영문화사
필자: 최 학순
• 현) PMI 한국챕터 교육위원회 위원장
• 현) 한국프로젝트경영협회 전문위원
• 현) PM경영파트너스 대표/컨설턴트
• 자격: PRINCE2 Practitioner, MSP(Managing Successful Programme)
• 컨설팅 분야: PM방법론을 활용한 대학/공공기관 경영평가/연구사업관리
• PM관심분야: PM리더십, 거버넌스, 성과관리, 리스크관리, 마이프로젝트