[23년 06월 칼럼] 당신의 프로젝트 성공은 어떠하신가요?
김 정수 (PMI 한국챕터 회장)
1. 들어가는 말
프로젝트에 참여하거나 관련된 이들은 프로젝트가 무엇을 달성해야 잘했다고 이야기 할 수 있을까요? 어떤 이는 프로젝트가 계획한 일정과 예산 내에서 범위와 품질을 충족할 때 잘했다고 하고, 어떤 이는 이해관계자들을 만족시켰을 때, 어떤 이는 프로젝트 결과물로 돈을 많이 벌 때라고 합니다. 앞의 내용들은 한 마디로 말하면, 프로젝트 성공에 대한 이야기입니다. 본 저자는 프로젝트와 관련된 이들이 프로젝트의 성공이 어떠한지 알기 위해서는 다음의 두 가지 질의사항을 인지해야 한다고 생각합니다.
1) 프로젝트 성공은 무엇으로 표현되는가?
2) 프로젝트 성공은 언제 아는가?
2. 프로젝트 성공의 복잡성
프로젝트 성공이라는 개념은 지난 40년 동안 프로젝트 관련 종사자들에게 많은 관심을 받아왔습니다. 산업적 특성에 의한 차이를 제외하고도 프로젝트의 성공에 대한 정의와 기준은 일관되게 사용되지 않고 있습니다. 특히, 프로젝트의 초점이 산출물의 생성 중심에서 가치 창출 중심으로 바뀌면서, 프로젝트 학계와 실무에서는 일정, 예산, 범위 또는 품질과 같은 전통적인 프로젝트 성과 기준이 프로젝트 성과를 표현하기에 불완전하다는 인식이 커지고 있습니다.
전통적인 프로젝트 성공 기준의 불완전성을 이야기할 때 언급하는 두 가지가 있습니다. 첫 번째는 프로젝트를 전통적인 성공 기준으로 보면 실패이나 프로젝트 종료 이후에 비즈니스 측면으로 큰 성공을 거둔 경우입니다. 대표적인 사례로는 계획과 예산을 초과하여 프로젝트 결과물을 인도하였으나, 결론적으로 전 세계적인 랜드마크가 된 시드니 오페라 하우스, 후작 터널, 리도 운하 등이 있습니다. 두 번째는 반대의 경우로, 전통적인 성공 기준을 만족시켰지만, 비즈니스에서 실패한 경우로, 유로 디즈니, 구글 글래스, MS 준, 뉴 코카콜라 등이 있습니다. 결국 단기적인 관점에서 성공으로 인식된 프로젝트가 나중에 장기, 비즈니스 또는 전략적 측면에서 큰 손해가 될 수 있고, 단기적인 관점에서 실패로 간주된 프로젝트가 시간이 지남에 따라 큰 성공으로 바뀔 수 있습니다. 다시 말해, 프로젝트 성공은 단순하지 않다는 것을 의미합니다.
3. 프로젝트 성공의 다양한 측정 항목들
앞서 언급한 프로젝트 성공의 복잡성을 해결하기 위해 많은 프로젝트 관련 연구자들이 1960년대부터 현재까지 프로젝트 성공을 여러 개의 차원으로 구분하고 발전시켜 왔습니다. 프로젝트 성과는 시간이 지남에 따라 좀 더 세분화 되고 미치는 영향력의 범위는 넓어져갔습니다. 프로젝트 성공의 시대별 변화는 Ika와 Pinto(2022)의 문헌[1] 연구를 참조하여 만든 <표1>을 통해 알 수 있습니다.
<표1> 프로젝트 성공의 시대별 변화
자료출처: Ika and Pinto(2022)의 논문을 참고하여 재구성
시대별로 살펴보면, 1960~1980년대에는 전통적인 프로젝트 성공 기준으로 일컬어지는 철의 삼각형(Iron Triangle)이 지배적이었습니다. 이때의 프로젝트 성공은 프로젝트 관리 기법을 잘 적용했는지, 결과물은 잘 만들어졌는지의 여부 등 프로젝트 계획의 성공에 집중되어 있습니다. 그 다음으로, 1980~2000년대는 프로젝트 성공에 대한 관점이 프로젝트 관리의 기술적인 측면에서 고객적인 측면으로 변화된 시기로 볼 수 있습니다. 이때에는 <표 2>와 같이 프로젝트와 프로젝트 관리의 정의에서 오는 차이점으로부터 프로젝트의 성공의 측정기준을 프로젝트 관리의 성공과 프로젝트 목표의 성공으로 구분했습니다. 프로젝트 관리의 성공은 프로젝트 수행기간 동안과 종료 시에 측정 가능한 비용, 일정 및 범위 또는 품질과 관련된 철의 삼각형으로 간주하며, 프로젝트 목표의 성공은 장기적이고 고객 지향적인 결과 이상의 것으로 간주합니다. 예를 들어, 프로젝트 목표의 성공은 고객 만족도, 비즈니스 성공, 편익, 시장 점유율 등이 있습니다. 또한, 프로젝트 목표 성과는 프로젝트 완료가 된 후에 비즈니스 사례 목표를 실현하는 “프로젝트 소유자 성과”와 프로젝트 투자에 대한 장기적인 성과를 실현하는 “프로젝트 투자 성과”로 구분되기도 합니다[2]. 마지막으로, 2000년~현재는, 프로젝트 성과가 장기적인 관점에서 전통적인 프로젝트 성공과 비즈니스 사례의 성공을 넘어, 투자 수익률, 조직 경쟁 우위, 복합적이고 다양한 이해관계자 만족과 환경 및 사회적 영향에까지 확대된 것을 확인할 수 있습니다.
<표.2>프로젝트와 프로젝트 관리의 정의 및 측정기준
자료출처: Papke-Shields et al.(2010)의 연구결과[3]를 참고하여 재구성
4. 프로젝트 성공의 측정 항목별 측정시기
프로젝트 성공의 다양한 측정 항목들을 언제 측정하는 것이 좋을지 이야기하기에 앞서, 프로젝트 결과들 간의 관계에 대해 먼저 이해할 필요가 있습니다. 프로젝트 관련 선행연구와 실무지침서를 따르면, 다양한 프로젝트 결과 간에는 관계가 있습니다. Jenner(2012)의 “Benefits Management”는 프로젝트 산출물(Output)로부터 편익(Benefit) 간의 관계를 [그림1]과 같은 가치 사슬로 표현하였습니다[4]. 프로젝트 실행과 관리 활동에 의한 나온 프로젝트 산출물(Output: 제품, 서비스 또는 결과)을 이용해서 조직이 의도한 결과물(Outcomes: 판매량 증가, 서비스 이용객 증가 등)을 만들 때, 프로젝트의 최종 결과인 가치 또는 편익(Benefit: 매출액, 영업이익 증가, 비용절감 등)이 달성됩니다.
[그림1] 프로젝트의 가치 사슬. Jenner(2012)
PMI(2019)의 실무지침서에서도 전략에서부터 프로젝트를 걸쳐 가치의 구현까지 연계되는 것을 확인할 수 있습니다. 전략은 주요 목표와 연관되어 있고, 목표는 포트폴리오, 프로그램 및 프로젝트의 이니셔티브를 통해 실행되는 프로젝트 목표로 분해되고, 프로젝트는 산출물(Output)을 만듭니다. 프로젝트의 산출물(Output)은 결과물(Outcomes)로 이어지며, 결과물(Outcomes)은 편익(Benefits)을 창출하고 궁극적으로 조직의 가치를 창출합니다. PMI(2019)는 조직 전략부터 편익 실현까지의 연계를 [그림2]와 같이 표현하였습니다. [그림2]의 각 항목간의 연계와 편익 관리에 대해 좀 더 상세하게 알고 싶으시다면, PMI(2019)의 “Benefits Realization Management[5]” 읽어보시기를 추천합니다. 참고로, PMI회원이면 누구나 무료로 내려 받아 볼 수 있습니다.
[그림2] 조직 전략에서 가치까지의 연계, PMI(2019)
전략적 관점에서 볼 때, 성공적인 프로젝트는 예상되는 편익을 제공하고, 비즈니스에 전략적 가치를 창출합니다. 또한, 프로젝트의 신중한 관리는 산출물의 전달을 보장하고, 바라는 결과를 가능하게 하며, 올바른 편익의 실현을 지원합니다. 결국 프로젝트 성공의 다양한 측정 항목들은 조직 전략으로부터 가치까지 연계되는 순서와 실현되는 시기에 연관이 있다고 할 수 있습니다.
프로젝트 성공의 다양한 측정 항목들은 프로젝트 경과에 따라 적합한 측정 시기가 다를 수 있습니다. 예를 들어, 전통적인 프로젝트 성공 기준과 유사한 프로젝트 효율성은 프로젝트 진행 중에 예산과 일정의 측정을 통해 프로젝트 상태를 확인할 수 있습니다. 고객과 관련된 기술사양의 부합, 운영조건 만족과 고객의 만족 등은 고객에게 프로젝트 결과물을 전달한 후에 확인할 수 있습니다. 비즈니스 성공과 관련된 상업적 성공과 시장 점유율 등은 프로젝트 완료시점으로부터 1~2년 후에 측정 가능하며, 미래 잠재력과 같은 새로운 시장 개방, 신기술 개발 등은 보통 3~5년 후까지도 고려해야 측정할 수 있습니다(Papke-Shields, et al., 2010)[3]. 프로젝트 경과에 따른 프로젝트 성공의 측정항목과 책임의 예는 다음 [그림3]와 같습니다. 프로젝트 성공의 항목, 측정시기, 책임은 프로젝트의 수행환경마다 다를 수 있습니다.
[그림3] 프로젝트 경과에 따른 프로젝트 성공 측정항목과 측정자들
5. 맺음말
본 저자는 프로젝트의 성공이 어떠한지 알기 위해서 필요한 프로젝트 성공의 복잡성, 다양한 측정 항목, 조직 전략부터 가치 구현까지의 프로젝트 결과 간의 관계와 프로젝트 성공의 적정한 측정시기에 대해 이야기했습니다. 프로젝트의 성공을 위해 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록, 조직 전략의 이해를 바탕으로, 프로젝트의 계획의 성공, 비즈니스 사례의 성공과 사회적 영향까지도 고려하셔서 프로젝트 성공 측정항목과 측정시기를 수립하기를 바랍니다. 이 글을 읽고 계신 모든 분들의 프로젝트가 성공을 향해 나아가기를 바랍니다.
[참고문]
[1] Ika, L. A., and Pinto, J. K. (2022). The “re-meaning” of project success: Updating and recalibrating for a modern project management. International Journal of Project Management, 40(7), pp. 835-848.
[2] Zwikael, O., & Meredith, J. (2018). Who’s who in the project zoo? The ten core project roles. International Journal of Operations & Production Management, 38(2), pp. 474–492.
[3] Papke-Shields, K. E., Beise, C.M, & Quan, J. (2010). Do project managers practice what they preach, and does it matter to project success?. International Journal of Project Management, 28(7), pp. 650-662.
[4] Jenner, S. (2012). Managing Benefits. The new Guidance and Certification Scheme from. APMG-International. The Stationery Office.
[5] PMI. (2019). Benefits realization management : a practice guide. Newtown Square, PA, p.9
필자 : 김 정수
• 경영학박사 수료, PMP, Prince 2 Foundation, SAFe SPC, SAFe Scrum Master, AMA PCM, 원가관리사, KCVA, SAS CBP
• 현) PMI 한국챕터 회장 (2022 ~ 현재)
• PMI 한국챕터 정책기획이사 (2021 ~ 2022)
• PMI 한국챕터 교육위원장 (2018 ~ 2022)
• PMI 한국챕터 PBL부위원장 (2015 ~ 2020)
• PMI 한국챕터 PMMPDR TVC위원 (2014 ~ 2015)
• NCS 개선 전문위원 – IT프로젝트 관리 (2021)
• 현) 코웨이 PM (2008~)
• 관심분야: Social Impact, Project Governance, Project Management, Scaled Agile, New Product Development, Process Management, Business Generation 등